董事长、党委书记刘龙华在集团公司全体职工大会上的讲话（摘要）
（根据录音整理，未经本人审阅）
    到4月18日，我来集团工作就整整两年。今天，在这里与同志们进行面对面的交流，借此机会和大家沟通一下。我讲完后大家可以评头论足，我也想听听大家的反映，目的只有一个，就是为了企业更好地发展。下面，我讲三点。
一、 当前集团所处的环境与形势
    我们分析并认清所处的环境和形势，目的是利用这个环境和形势，抓住重要战略机遇期。从我们集团面临的外部形势来看，国际国内总的形势是不错的，是有利于我们发展的。
    从国际上看，2004年总的形势比去年要好。据世界银行的估计，全世界几大经济体，美国、日本、欧盟这三大经济体都有复苏的迹象，尤其是日本经过10年的萎缩、徘徊、调整，从去年四季度到今年复苏比较快。据预测，今年美国能够达到4%的经济增长，日本1.9%~2%，欧盟也不错。纵观全球经济趋势，前景是非常看好的，预计今年增长率能够达到3.5%~4%。全球经济的好与坏直接和中国相关联。随着全球经济一体化进程加快，我国加入世贸组织，中国经济的发展和世界经济的发展紧密相关，我国经济对世界经济的依存度也越来越高。我国的石油有一半以上是需要进口的，GDP的三分之一是进出口贸易，进出口贸易对我们GDP增长的贡献每年达到两个百分点以上。中国去年吸引外资突破500亿美元，俄罗斯才40亿美元。所以说，中国经济与世界经济紧密相关。过去人们讲帝国主义一天天烂下去，我们一天天好起来。我觉得现在从经济方面来看不是这样，我们希望他们也好，我们也好，因为全球经济一体化。
    随着国门打开，我们融入世界经济，各行各业与世界的交往越来越多，过去闭关自守的经营模式不存在了，那么就需要我们的经营管理向国际靠拢，尤其是集团公司的经营管理要跟得上，要开放、要现代化，要跟世界接轨。随着科技的发展，网络信息时代的到来，地球变得越来越小，成为一个地球村，真是天涯若比邻。随着时代发展，随着改革开放，我们要融入世界，包括思维方式、理念和运作手段。这里面有许多东西需要我们学习，需要我们克服许多过时的东西，毕竟我们是从计划经济闭关自守的状态过来的。改革开放才20多年，有很多传统的观念束缚着我们，与世界接轨，我们还有很大差距，包括集团的经营管理方面。举一个简单的例子，我们接待外宾的方式，很小的一件事，就与国际现行方式差距很大。外宾来了以后，桌子上放水果，很热情，但实际上外宾是不可能吃水果的。后来，又改上矿泉水，一没有吸管，二没有杯子。这跟国际大公司的通行方式有很大差距，不要说跟国际接轨，和我们这么一个大企业集团、号称世界建筑业225强的现代企业的品牌就不相称。这样一件小事给人的感觉就是你这个企业的管理就很不规范，很落后。现在，经济活动是你中有我、我中有你，对外交往越来越多，我们方方面面都要跟上时代的发展、形势的要求，要改变我们的观念。
    从国内来看，去年虽然经历了SAS，但GDP还是增长了9.1%。现在，正召开全国“两会”，今年定的目标是增长7%。大家都看了温总理的政府工作报告，今年国内经济发展有两个特点，首先一个是突出以人为本、协调发展。由过去追求GDP的增长，改为追求效益的增长。这个改变对我们集团同样适用，一定要变追求规模型为追求效益型，追求以人为本，满足人民群众的切身利益，提高职工的生活水平。这是讲了以人为本，后面再讲协调发展，对我们集团同样适用。国内形势前景很好，虽然有这样那样的问题，但总的趋势是向前发展的。拉动经济发展的三大因素：一是固定资产投资，二是扩大内需，三是进出口贸易。其中前两大因素和我们直接相关，至少几年内建筑业依然是国民经济的支柱产业，依然处于高峰期，这对我们是有利的形势。
    再一个特点是重视农民问题。当前提到的解决“三农”问题，包括缩小城乡差别、减税直至最终免税、提高农产品价格等等。这样固然可以提高农民的生活水平，但要从根本上解决农民问题，还是要逐步把农民变成居民。一个国家是否实现了现代化，要看农民的比例是多少，如果还是9亿、10亿农民，那这个国家不可能现代化。农民如果还是日出而作、日落而息的靠耕作的小农生活，那他们不可能改变生活状况。这就引申出一个问题，城镇化是改变农民状况的一个很重要的措施，也就是说，我们国家农业要走出困境，逐步实现现代化，大幅度增加农村基础设施，扩大小城镇建设和改造，是很重要的渠道。因此，农村脱困，小城镇建设和改造，给我们建筑业也带来了机遇。农民变居民是现代化的一个象征。中国幅员辽阔，发展很不平衡，但总的前提和趋势还是要发展，因此，机遇是存在的。
    北京在2008年奥运会之前，建筑市场肯定很红火。过了2008年，北京的建筑市场可能萎缩，但全国依然是发展阶段，潜力依然很大，包括基础设施，我们欠帐太多。二战时期，许多国家地铁就完善了，而我们许多城市现在还没有地铁，所以说，我们的市场潜力还很大。从首都来看，北京有一个奥运平台，有得天独厚的优势。北京连续五年GDP增长超过10%，今年定的目标是9%，估计实际指标不会低于去年。北京去年固定资产投资2100亿元，今年可能突破2500亿，增长幅度很大。这说明今年北京依然是固定资产投资的高峰期，依然是基本建设的高峰期。因为有奥运概念，32个奥运场馆中，新建19个，改造17个，还有几十个练习场馆，直接投于奥运场馆的就有300个亿。现在，集团拿到手的有100个亿，至少还有100~150个亿的市场要我们去跟踪。围绕奥运会，基础设施投资增加的70个项目将近2000个亿，包括水、电、气、热力、轨道交通、地铁等。为搞绿色奥运和环保，政府还要投资500~600个亿。所以，最近几年固定资产投资、奥运平台给了我们很多机遇。北京去年开复工面积超过一亿平方米，一个亿的概念相当整个欧洲开复工面积的总和。去年，我们集团开复工面积1350万平米，占整个北京市场的13.5%。
    全世界看好中国，全中国看好北京。作为地处北京的建筑企业，我们应该感到荣幸和珍惜。坦率地讲，集团能不能发展，关键看这两年。我们遇到了前所未有的好的发展机遇期，能不能把机遇抓住，不断努力顺应好的形势，趁势发展自己，这两年是很关键的。
    当然，任何事情都要一分为二，有机遇就有挑战。在北京市场，我们面临的挑战和压力也很大。例如，最近的首都机场三期的投标，这是很好的项目，政府投资的大型公建项目，但是，竞争异常激烈，可以说很残酷。这次投标很典型，标的很大，都是40多个亿，七家单位投标，结果相差不到几千万元。经过努力，特别是经营部门的同志们的努力，我们比第二名高出2000万，获得第一名，与其他几家相比仅多0.25分，这几家最多的相差8000万。这就是要靠本事、靠智慧、靠实力去竞争。可见，北京市场的竞争是很激烈、很残酷的。作为营销部门的人员，是要付出很大努力，也是非常辛苦的，光是首都机场的技术方案就达1000页，这1000页包含多少心血和汗水。通过奥运项目和首都机场工程招投标，今后，凡是为集团做出重大贡献的，我们都要嘉奖，先进的要给予表彰奖励，落后的要批评和惩罚，形成一种好的风气。经营部门的同志们的敬业精神、工作状态都非常好，因此，我们的招投标水平在不断提高。市场经济的核心就是竞争，竞争是非常残酷的，意味着要靠真功夫。
    由于到2006年以后不允许再新开项目，北京建筑市场的好形势就这么两年，我们要意识到这个压力，才有动力去多承揽任务。这是基础，是根本，是集团的优势。可以说，我们已经抓住这个优势，下一步就是怎么去发挥这个优势，并把这个优势用足。集团的产业结构在同行业中是最合理的，分析一下竞争对手，我们的产业结构最适应市场，也最符合市场发展的需要。这当然是几代人积累的结果。我们的产业都具备了一定的规模和实力，在北京和全国站出来都不逊色。这是我们发展的基础，关键是如何把产业做得更好、更强、更大。我们的另一个优势，职工队伍是在特定环境下转型过来的，是有典型个性的队伍。军队传统这一个性对于企业文化来说是非常宝贵的，企业和人一样要有个性，要有它的独到之处。我们要珍惜自身的优良传统，要保持并发扬光大，这种敢拼敢打的光荣传统已在历次的大风大浪中经受住了考验。实践证明，我们的队伍是过硬的，是拉得出、打的赢的，集团是有凝聚力和号召力的。这是我们的优势。
    集团外部内部的好形势奠定了这两年发展的基石，希望大家充分认识这个优势和好的机遇。同时，要保持清醒的头脑，正确评估自己，要看到我们的问题和不足，有些问题和矛盾还是很突出的。集团总的状况并不太好，有规模，欠效益，具体讲有以下十点：一是贷款额在同行业中是较高的。二是拖欠款的额度居高不下。三是整个集团盈利能力较底。四是二级企业自我生存、自我发展、自我约束的能力相对较差，市场占有、市场竞争、抗御风险能力还相对较弱。五是企业亏损面有扩大的趋势，有些亏损情有可原，有的却毫无道理。六是存在一些弱势群体，两极分化比较严重，成为集团的不稳定因素。七是在集团剥离上市时每个公司都成立了职工持股会，给下一步改革增加了难度。八是剥离上市后原有资产全集中到了集团公司，造成二级企业依赖性较强，市场竞争能力有待增强。九是集团有极少数人作风不好，跑官要官，匿名信太多，有些人胆大妄为，破坏力极强；有些人还存在着狭隘的地域观念等。我们要搞五湖四海，要海纳百川，有容乃大。和气生财，只有创造了和谐的环境，才有精力去发展。十是在管理上，比较粗放、松懈，个别的以包代管，欠缺科学、规范、严谨等等。这些是我实实在在的想法，供大家参考。
二、下一步我们应该怎么干
    有些想法我曾在不同场合讲过，总的想法就是做强做大集团总部，放开搞活二级企业，坚持统筹协调，实现繁荣稳定。做强做大集团总部，主要表现在工程总承包、房地产、设计咨询、资本运作四个板块。
    第一个板块是工程总承包部，现在具备了做强做大的条件，因为我们手中已经握有一批标志性建筑。衡量一个建筑企业强不强的标准，不只是能干活，还要看经营、融资方面的能力。在计划经济体制下，我们往往只注重生产和完成任务，忽略了其他方面的发展，比如融资、营销等。奥运项目几乎全是BOT模式，都是从投融资开始，然后是总承包、运营。把这几个项目完成好，对我们总承包能力的提高至关重要。我们手里的几个大的BOT项目对我们来说是一个尝试，也是一个质的飞跃。一个大型建筑企业，包括国际有名的企业，都要具有投融资的能力，有经营项目的能力。奥运项目等几个标志性项目给我们提供了机会，每个项目都需要几十人的管理层，我们既是甲方又是乙方，这给我们提供了很好的学习锻炼机会。工程任务的完成，对集团人员的整体素质和能力都是一种提升。另外，我们想通过工程总承包部扛两个特一级资质。要未雨绸缪，不失时机地打开外埠市场，包括国际市场。这一点也是集团的优势，我们来自五湖四海，队伍能够拉得出去。有任务、有商誉的时候打出去，外埠市场前景还是不错的，应该下工夫为集团长远发展打下基础，为2008年以后做准备。工程总承包部要走出去与国际接轨，要依托这几项重大工程，成立国际工程顾问公司，吸引世界顶尖的建筑企业与我们联合。现在，我们具备了这个条件，他们愿意与我们联合并合作，这样就为与世界接轨打下基础。这也是一个机遇。通过BOT项目运作，培养一大批管理人才；通过走出去、请进来，提升工程总承包部的能力，增强主业，增强集团核心竞争力，这两年完全有条件，也有能力做得到。
    第二个板块是股份公司。有上市公司是我们的一个优势，一是扩大我们的社会影响，二是给我们提供融资渠道。上市公司的融资渠道要利用起来，一方面扩大我们的社会影响，扩大资金来源，另一方面扩大房地产业，做精做强。房地产业现在已经做大了，但还要做精做强。
    第三个板块是设计总院。作为建筑企业集团，有这么强的设计院的不多，上海建工、北京建工都没有。这是我们得天独厚的优势。最近，市园林设计院将归到集团来。园林设计市场也不小，这又弥补了我们园林设计的不足。集团还想引进世界顶尖的设计公司与其联合，提升我们的设计能力和水平，把目前的设计总院做强做大，建成一流的设计院。
    第四个板块是资本运作。做强做大集团总部，很重要的一条就是搞资本运作。一方面是经营生产，这是我们的主业，是基础，是赖以生存的基本条件，这一点不能放松。另一方面是资本运作，通过资本运作，提升我们的生存能力，提升我们的盈利水平。资本运作包括的范围很广，一是兼并重组，关、停、并、转。这项工作对集团来说是非常重要的，好的企业继续发展，不好的企业该消肿的消肿、该转型的转型，这对消灭企业亏损、减少弱势群体也是很重要的。二是不断适应市场发展需要，发展一批新兴产业，包括已经成立的垃圾焚烧公司、污水处理公司。这些行业是朝阳产业，生命力是很强的，其优势已经显现出来。北京市给了我们一个非常好的条件，就是把市园林局下属的几个公司划给集团，这样的公司人员不多，资产不少，关键是这一行业适合我们的需要，也适合市场。我们把它们整合起来，条件成熟时再组建一个上市公司。以绿色环保为题材，利用我们的资本运作，利用我们的奥运机遇，发展相关产业。钢结构市场也很大，我们是收购一家公司，还是自己组建公司，正在酝酿，总之，钢结构也要发展起来。一方面使没有市场的企业转型、关停，一方面发展新兴的有市场的行业，企业只有这样才能有活力和生命力。
    这四个板块加在一起，如产值能够达到一百个亿以上，但纯粹的管理层只有几千人，几千人能创造一百多个亿的产值，日子就好过了，就不必象现在这样靠收取下面的管理费生存了。要逐步对二级企业放宽政策，减租减息，减轻他们的压力，靠自力更生养活自己，靠自力更生发展壮大自己，只要我们努力，完全有条件、有能力实现这一目标。所以，要用足、用尽奥运概念和奥运机遇，如果没有这些，我们做起来就很困难，包括股份公司融资和国有股减持。如果社会不看好我们的企业，那么外来资本就不会进入。现在，人家想进来，就是看好我们有这么多的工程和好的信誉，包括BOT项目和资本运作，全是以奥运为基点的概念。
放开搞活二级企业，这里要强调一点，认为我们把二级企业作为包袱甩掉、放手企业不管、只顾集团公司的想法是大错特错的。我们放开的目的是让二级企业活得更好，如果活得不好，我们宁可不放。这一点希望通过在座的进行广泛宣传。
一个企业能不能搞活，能不能有活力，关键是体制和机制。国企改革改了20多年，为什么老是不活？人们都说国企改革是黑头发变成了白头发，白头发变成了没头发，还没改好，其中很重要的原因就是产权。社会关系取决于经济关系，经济关系取决于产权关系。所有的改革也好，革命也好，归根结底涉及的是产权，只有产权的改革才能从根本上改革。我们国家的改革走过了很长一段路，大家都记得讨论姓资姓社时，有人说深圳除了国旗是红的剩下全变色了，温州是资本主义的典型，多一家合资企业就多一个资本主义的据点。毕竟我们是从那样一个体制过来的，每次改革都有争论，都有不同的顾虑和各种各样的意见。国企改革最早是承包制，后来是党委领导下的厂长、经理负责制，由总公司变成集团公司，由企业法变成公司法，变来变去。直到十六届三中全会，才明确股份制是公有制的主要实现形式和国有企业改革的主要方式。这是经过多年的风雨和实践总结出来的，是一个突破。
    搞市场经济就必须调整产权结构，必须让国有经济成份越来越小，民营、私营经济成份越来越大，这是市场竞争的客观规律，不以人的意志为转移。孙中山先生说得好，世界潮流浩浩荡荡，顺者昌，逆者亡。规律的东西，你不可能改变，即使能改动一时也不能改动到长久。经济发展和企业管理是有规律的，我们大声疾呼二级企业要改革，是因为通过二十年的国企改革，的的确确看到了现有的体制和产权结构不利于经济运行和企业发展，不符合市场经济的规律，那么我们就要抛弃这样一个不好的体制，不能再死死抱着不放。
    集团公司为什么不改？因为集团公司改革的主导权不在我们手里，也未必不改，是没到时候。现在，二级企业具备了产权结构调整的条件，这是产权结构调整的最佳时机。集团公司规模这么大的资产不容易调整，我们有权力、有条件、有能力做的就是改二级企业的产权结构，改的根本目的就是让它们符合市场经济发展的客观规律，让它们的体制机制符合市场，让它们有活力，有生命力，让企业不断地发展。如果我们还抱着现有体制不放，那么亏损面会越来越大。按下葫芦起了瓢。中央、北京市及许多地方的二十多年改革的实践证明，国有企业必须搞产权改革，要实行股份制，要逐步缩小国有经济的比例，扩大民营、外资等的比例。宪法经过修改将明确保护私有财产。这就是变化，我们要看到这一点，与时俱进。每一个有良知的中国人，都要意识到改革得加快速度了，如果再耗下去，就会把好的国有资产给耗没了，要抓紧机会改革。我们没有必要去留恋、保护甚至死死抱住不放一个不好的、阻碍生产力发展的体制或机制。
    市国资委成立后召开的企业参加的第一次会就是介绍建工集团国有股退出的经验，后来又几次开会，发文件，目的就是鼓励并号召大家要抓紧时机进行产权结构调整和股份制改造。十六届三中全会、市委九届六次全会都明文指出，要加大非公有经济的成份。这次全国人代会又提出要进行政治体制改革。我觉得这些都是信号，产权结构调整是大势所趋，是不可回避、无法阻挡的潮流。现在，提出改革的想法并实施，是因为我们具备了这样的条件：第一，中央、市委市政府和市国资委，要求国有企业进行股份制改造，从落实中央的方针政策的角度看我们也应该这样做。第二，实践证明国有企业不这么做缺乏活力、缺乏后劲。第三，北京市建筑市场现在非常红火，民营企业外企容易进来。第四，集团的品牌和商誉都非常好。第五，改革是要花成本的，我们现在去搞产权结构调整还能够承受得起。另外，民营、外资资本要进来，没有市场、没有商誉的企业是没有吸引力的，他们不进来，那么我们想改也改不了，现在的机会是千载难逢。
    产权结构调整可以帮助我们卸下历史包袱，只有改制才能清盘，只有彻底清盘才能知道企业的真实面目。民营、外资资本进来时历史包袱就可以借此机会卸掉、核销，在新的平台上发展。这就是改革的好处，改革真正的好处就是建立起新的机制，这个新机制是适应市场、自我发展、自我约束的机制。我们把二级企业放开，吸收各家的资本进入，无形中就化解了二级企业的风险。比如，道桥公司与国泰恒生公司的结合，国泰恒生公司是专搞市政和基础设施投资的，有融资能力，仅有几十个员工，与他们结合，他们投资我们施工，一方面有我们集团的牌子，一方面运用他们的投融资能力，去接受新的任务，而且他们的市场是全国的，不只是北京的，这样的结合无形中就拓宽了我们的生存道路，这样的结合就形成了自我发展、自我约束，优势互补，对企业发展大有好处。因此，我们现在大声疾呼一定要改，虽然压力、阻力都很大，但只要我们认准了就要不屈不挠，因为改革是为了大多数人的利益，是为了企业的长远发展。我们今年和明年的主要任务就是给二级企业创造条件，给他们宽松的环境，让他们走出去进行产权结构调整。要开展宣传教育，让大家统一认识，在此基础上有条不紊、按部就班地推进。这是下一步很重要的工作。          
    再有一点是协调发展、繁荣稳定。繁荣稳定对集团尤其重要，我们的任务很重，工作千头万绪，企业要竞争，要发展，没有一个稳定的环境是不行的，改革要在稳定的基础上进行。二级企业改革的前提是自愿，要统一认识，然后才走出去。虽然我们压力大，时间紧，但也要成熟一个改一个，不搞一刀切，不搞一哄而起。不能改完了，职工工资发不出，待岗了，没有出路了。改革成功的标准就是我们越过越好。不求数量，求质量。另外，就是要协调发展。要把两极分化的企业尽量在短期内拉平，缩小差距，实现共同繁荣。无论是通过转型，消肿，关、停、并、转，哪一种方式，把弱势群体减到越少越好，把企业亏损消灭得越多越好，不能再让企业亏损无限制地严重下去。总之，要协调发展，共同富裕，繁荣稳定。
    以上是我这两年积累的一些想法，成熟与否供大家探讨，也希望听到大家反馈的意见，以便修正。
三、集团公司机构改革势在必行
    机构改革的总体目标是上半年改完，迁进新办公楼。集团公司和二级企业，机构臃肿，人浮于事，每个人心里都有一本帐，有的人忙死，有的人闲死。我们不妨做个详细记录，看我们一天究竟做了几件事。绝大多数人工作很紧张，也有少数人无事可做，还无事生非。全国建筑业象我们这样200多人的大型机关几乎没有，人浮于事带来了办事效率低下，“三个和尚没水吃”，精干才能高效。部分人利用工作时间办私事，谋私利，影响很坏。当然，责任不全在大家，因为我们缺少激励和约束机制。不仅集团公司，二级企业也要改，管理层人员过多，就没有效率，而且不干事的人还会影响干事的人，人多效率低是规律。所以，今天向大家宣布，上半年改完。
    改革的方式是竞争上岗，择优录用。改革的宗旨是让大家紧张起来，把集团公司真正变成首脑机关、指挥机关，精干高效。将来考核部门、职员及领导班子成员的标准就是看能不能解决问题，不看过程只看结果，看交办的任务能否干净利落地完成。要干成事，首先要想干事，以干成事为光荣，为英雄，只想不干没用。面对问题时有没有办法，能不能高效完成，是否让大家满意，是能力和水平的体现。现在，各个部门差距很大，有的部门面对工作无动于衷。这是长期以来形成的陋习，希望通过改革有所变化，有所起色。我们以后的任务千头万绪，竞争又这么激烈，要生存、要发展、要生活得好，靠大家齐心协力才能实现。希望大家对机构改革有一个正确的态度，我们鼓励到前方、到一线、到工程项目部去，我们也尽可能给大家创造就业机会，不能因改革而待岗，但前提是表现要好。改革不能没有压力，人没有压力就没有动力。我们现在已具备改革的条件，先挖渠后放水，现在渠挖得差不多了。因此，机构改革的时机已经到了，而且势在必行，这也是大家的共同愿望，希望大家进一步统一思想。
    今天，正式向大家通报集团公司要实行机构改革。三月底四月初，开始出台改革方案，欢迎大家献计献策，怎样改最好，怎样改可以激励大家，使集团公司更精干、更高效、更符合市场需要，更好地完成我们所有的任务。希望大家积极参与竞争。面对大好形势，我们要把优势发挥到最大，把劣势缩减到最小。为了集团的生存，为了职工生活不断提高，让我们按照既定的战略目标，同心同德，齐心协力，共同创造集团美好的明天！