从出任新创公司经理至今，全国劳动模范王志文的创业之路曲折而富有挑战，艰辛而富有激情。
　　                                      临危受命，执印一个濒临倒闭的企业
　　1999年，集团以一公司为试点单位，实行主业与辅业的剥离。归属“北京城建”上市股份公司的一公司，只保留近20个工程项目部和市政分公司，而将劳务、防水、地基、水电安装分公司，构件厂、金属结构厂、伤残劳保人员和公司机关部分人员共1200多人剥离出去，另组建为城建新创实业公司。
　　离开了“航母”的庇护，被剥离组建的新创公司像只失舵的孤舟。原有的一级企业资质不复存在了，以往创造的国优工程、鲁班奖、全国“双先”单位等业绩和荣誉“飞”走了，精兵强将、工程技术尖子与他们分道扬镳了……一个千多人的企业，以“新创”之名去闯市场，结果，两年未承揽到一项工程。数百名一线工人长期没活干，靠公司按月发放的200元生活费度日。被窘困所迫的工人一合计，百余人打着要活干、要饭吃的横幅，于2001年初，聚集到集团公司门口，开始了连续的上访。
　　集团党委决定调整新创公司领导班子。2001年6月5日，原在一公司奇然家园项目部任经理的王志文，被推上了新创公司总经理的位子。
　　职务的突然升迁，极富挑战性的局面，不容38岁的王志文有任何的犹豫彷徨。然而，面对新创公司的困境，欲化腐朽为神奇，该从哪儿着手呢？
　　接连半个月，王志文和新任的党委书记王利一头扎进基层，与各个层面的干部、工人座谈，了解情况，切磋方略。半月后，王志文做出了勇闯市场，以项目施工替代劳务输出和专业配属施工的经营决策。
　　这个决策没有赢来掌声，反被许多人斥之为痴人说梦。但王志文不管这些，接下来的日子，他走出了两步棋，一是利用各种渠道，为数百名赋闲两年的一线职工找到了挣钱养家的就业岗位，二是通过建章立制，使松散已久的公司机关投入了高效运转。
　　稳住阵脚后，王志文双管齐下，一手抓企业内部改革，一手抓开拓市场。新创公司所属的防水、地基、装饰分公司及构件厂、金属结构厂，原为配合项目施工而存在。公司“分家”后，失去了固有市场的他们在主动寻求新的市场方面鲜有作为，经营每况愈下。王志文说：“与其让他们像藤蔓一样攀绕在公司的树干上，不如赐予他们筋骨，让他们也成为树干。”他和公司领导班子经过半年的艰苦工作，先后将这五家小企业由国企改制为民营股份制企业。
　　与此同时，公司以优惠的政策，鼓励210多人自谋了职业；为50多名到一定年限的老职工办理了内退……
　　在艰难的改革中，公司虽付出了“短痛”的代价，但企业从原1200余人锐减至710人，打造了一副适于长远发展的健壮肌体。
　　 剪去了太多争享汁液的枝蔓，王志文带领新创公司，以轻快的脚步，神速地在竞争激烈的北京建筑市场打拼出了一片天地。2002年相继组建的9个工程项目经理部，在京华大地高扬起了新创公司的旗帜，企业的生产经营由几乎停滞的状态一下变得如火如荼。
　　而此后的事实证明，那五家小企业改制后，运用灵活的机制搏击市场，也纷纷展现强大生机，走上了发展的快速道。
　　                                                追求卓越，为社会奉献精品建筑
　　一个仅有二级资质的新生企业，何以搏击强手如林的北京建筑市场？
　　王志文认准了“质量”二字。他决心以建设者的赤诚，去浸润每一块砖瓦，拥抱每一栋楼宇，为社会奉献一幢幢高品质的建筑产品，从而也为企业的生存发展拓出一条五彩之路。
　　王志文深知，高品质的产品出自高品质的管理。而这种管理的本质和关键在于企业基础性的系统管理、目标管理、标准化管理。他举全体员工之力，于2002年间，一举通过ISO9001、ISO14001、OHS18001三个标准体系认证，而且率先在城建集团完成了三个管理标准的整合工作。2003年，又在全国建筑企业中首家通过标准化管理认证。
　　王志文坚持不懈走质量兴企之路，举品牌战略之旗，使全面质量管理的理念深入人心，使为社会创造建筑精品成为全员的认知和追求。自他上任至今，公司所建的19个工程项目，除一个达不到评优规模的旧村改造项目外，其余18个项目均获得了北京市结构长城杯以上质量奖，其中一项获国家优质工程奖，2项获竣工长城杯奖。企业成了名副其实的工程质量“获奖专业公司”，荣膺了北京市质量管理最高奖———卓越奖，王志文也荣膺了“北京市优秀质量管理企业家”的称号。
　　                                                 锐意改革，不断攀登经营高峰
　　王志文上任3年多来，对于一个濒危企业历史的推进，使人常常想起阿拉伯神话中的那盏“神灯”。
　　当然，王志文手中并无“神灯”。令他神奇般改写企业历史的，是一名共产党员的使命、责任和品格。此外，就是一位改革者的勇气和睿智。
　　在改革中被推上风口浪尖的王志文，坚持以不懈的改革驱动着企业航船破浪前行。
　　因突出的业绩和迅速壮大的企业综合实力，新创公司于2月更名为“北京城建八建设工程有限公司”。2003年3月城建八公司由二级企业资质晋升为具有房建、市政、装饰、机电四项一级资质的施工企业；重新回到了城建集团建筑施工主营队伍的行列。
　　但王志文并未因此停止改革的脚步。这一年，他以多种方式使劳务分公司的所有建筑劳务工人妥善转岗，彻底实现了公司由“劳务型”向“管理型”的转变。同时，他把改革之剑再次直指残存于公司机关和项目经理部分配中的大锅饭现象。多少年来，“大锅饭”成了“养活了人的苦井水”，它浇育了民族的贫穷和人的惰性。不淘尽这汪苦水，企业这口井就难有清泉喷涌之日。对公司和项目部一般工作人员，按市场化运作定岗定薪；对机关中层以上管理人员实行“风险责任考核”，除基本岗薪外，按业绩获取效益工资；对工程项目经理部的管理人员，则实行5至20万元不等的大额风险抵押工薪制，除基本岗薪外，按业绩获取项目结算后的二次分配效益。这种高风险、高收益的分配机制，在更大程度上调动了人的积极性和体现了责、权、利的结合，当年的施工生产和经营效益再创历史最好水平。
　　2004年，王志文的改革之举再次向纵深推进。所属水电分公司于6月顺利完成民营股份制改制；成立了项目管理分公司，以加大对外埠市场的开拓力度；精简20余名机关人员充实到基层；积极与国内外企业共商合作，谋求公司的股权结构调整……步步深化的改革充盈了王志文的每一天，企业则在一波一波改革浪潮的推动下，不断攀上经营发展的高峰。
　　                                                       志在高远，永远追求做得更好
　　王志文出生在河北农村，1981年参军，1983年随部队集体转业。虽然在出任公司总经理之前长期在建筑施工一线工作，但他从未放弃对人生、对事业的追求。
　　1996年，王志文初任项目经理，承建的第一项工程是北京甘家口危改小区二、五号住宅楼。凭着每平方米571元的全市最低楼房造价，创造出了“危改精品”，两栋楼双双被评为局优工程。在白堆子危改小区建设中，有两栋楼成了“胡子工程”。先后进场的3家施工单位，均因施工条件差和民扰等原因相继被迫撤离。王志文班师进场后，以精诚打动了周边居民，使“胡子工程”一举告捷。在全市近百万建筑大军、数以千计个建筑工地的激烈角逐中独占鳌头，从市领导手中捧回了“北京市规范化管理示范单位”的金匾。
　　靠危改工程“起家”，靠科学管理“扬名”的王志文，逐渐在首都建筑市场崭露头角。建筑商纷纷登门相邀，他的项目部有干不完的活。文慧园、恩济庄工程刚刚签约，建筑面积9.8万平方米的中国农业大学科技综合楼的建筑商又找上了门……在僧多粥少的北京建筑市场，王志文的项目经理部成了惟一不用为找工程发愁的特例。
　　王志文没有辜负市场的选择，他把诚信砌进每一道砖缝，从而也锻造了他孺子牛般的人格魅力。
　　走上公司总经理、董事长的领导岗位后，他不骄不躁，以更大的热忱投身工作，像一只辛勤的蜜蜂，不倦地为国家和企业酿造着甘醇的蜜汁。短短三年时间，把一个濒临倒闭的企业，带出低谷，走向辉煌，跻身于北京市建筑业的先进行列。公司获得“首都文明单位”、北京市“诚信企业”、北京市“企业标准化先进单位”、北京市“质量先进企业”等荣誉称号，连续三年被评为北京市“经济技术创新先进企业”和“安康杯”先进企业。公司工程创优率、工程款清欠回收率均居城建集团首位。企业不欠农民工一分钱工资。
　　他上任时，公司在手的工程，惟有集团领导“协调”给新创公司的一幢建筑面积2.5万平方米的住宅楼。而现在，年开复工面积已达百万平方米，年总产值逾4亿元，年利税逾1300万元；资产增值率、职工收入逐年上升。企业的精神文明建设，科技水平，人才工程，员工素质等方面得到全面发展，日益向社会展现出一个新型、和谐企业的照人风采。
　　我们不知道现实与神话之间的距离有多大。也许，现实永远不如神话那般“神”，但近似于神话的现实，却比任何美丽的神话都更具真实的力量和意义。