马松说，“用青春和智慧塑造新时代的艺术精品”是他努力的方向，奋斗的目标。他是这么说的，也是这么做的。在他担任突击队长的6年时间里，先后主持完成了第21届大运会网球中心、北京数字出版信息中心等7项工程，以其新颖的管理理念和独特的管理方式赢得了青年突击队员们的信任、拥护和支持。也因过硬的工作业绩，获得多项荣誉，成为了北京青年突击队中的一棵“青松”。

　　马松，贵州盘县人，1994年毕业于武汉工业大学。1996年6月担任青年突击队队长。当上青年突击队长后的马松更是如虎添翼，他把抓工程质量、抓经济效益放在工作的首位，并制定以创品牌工程、树立良好的信誉、开拓建筑市场份额的总目标。先后完成了木樨园体校运动员公寓、木樨园体校综合训练馆、什刹海体校综合训练馆、第21届大运会网球中心、北京数字出版信息中心等7项工程，获“北京市优质工程”2项、“长城杯”3项、“北京市优质青年工程”2项。施工面积20.8万平方米，完成产值3.86亿元，上交费用4566万元，超交费用410万元。队员人均收入由2000年的2万元提高到2004年的4.1万元，增长幅度为105%。

　　之所以取得良好的效益，主要来源于他的突击队在工作中的坚持管理、科技、人才“三创新”。首先是工作管理创新。用马松自己的话说，他的工作管理称不上是创新，而是将各项规章制度进一步细化，更方便操作、实用而已。而正是这一细化，使得原本强硬性的条文规定增加生机和活力。重所周知，在工程管理过程中，随着甲方分包项目的增多，出现了分包项目管理难，难管理情况。真对这一情况马松采取是酌情应对，在北京数字出版信息中心工程施工中，甲方直接分包项目多达16项，马松则是不等不靠，积极应对。他先是认真学习了根据《建筑法》和《北京市安全管理规定》针对分包项目管理的相关规定，主动汇同甲方、监理，协调分包单位一同制定了《分包施工管理管理规定》，而后成立四方联合组成的协调小组强化问题协调机制。对现场管理、成品保护、质量安全等相关职责与分包单位签定协议，分清责任，将潜在问题矛盾进行层层分解。安全管理工作中，坚持做到“宁肯停工停产，绝不违章冒险”。马松经理在例行巡视中发现北京数字出版中心玻璃幕墙施工中，发现由甲方直接分包广东队工人为加快抢进度，高空作业不按规定系安全带，对该队做了停工处理后，为该队送达了重大安全隐患通知书。没想该队负责人非但不接受，还以同属施工单位无权对其停工为由，并称作业人员业务熟练无需系安全带为由进行理论。马经理耐心阐明“宁肯停工停产，绝不违章冒险”的重大意义，一并拿出当初与其签定安全协议阐明所履行是规定职责。其负责人心服中服为安装工人配齐安全带后才恢复了施工。为保证玻璃幕墙施工安全马松还投入2万多元为其四周增设一层安全防护网，提供了安全施工条件。他还针对分包单位多，易出安全事故的特点，在分包队伍中强行设立增设安全员，为每人配备了统一安全员制服和用于安全提示扩音器，由项目部安全员进行统一管理指挥进行现场巡视作业，将“宁肯停工停产，绝不违章冒险”真正落实到实处。此外，他狠抓成本控制工作，坚持在劳务、分包、材料购置等环节采用招投标制度降低成本，并在施工中率先实施辅料及机具包干节约开支，在现场实行限额领料制度杜绝浪费。工作管理创新实现效益型突击队奠定了基础。在北京成为21届世界大学生运动会举办城市后，甲方又把这占地面积80000多平方米、有21片预赛决赛的网球比赛场地、比赛控制中心的21届世界大运会网球中心工程交给这个他们施工。这一次，已两次创优质工程的马松更是信心十足。他要再创一个优质工程，为企业的品牌家族中再添新丁。面对这个设计为8多万m2的体育比赛场馆项目，却从2000年7月初开始拆迁直到12月才拆迁到位，而此时离2001年8月底召开运动会已经没有多长时间? 而甲方又要求在2001年6月完工。面对如此紧张的工期，青年突击队长马松根据工程的特点，采取边拆边干、协助甲方拆迁、协调居民批发市场的拆迁工作。工程中专业项目多，仅分包单位就有20多个，这给工程创优造成极为不利的局面。为达到工程创优的目的，他不断加强各单位之间的协调工作，每天召开两次施工生产协调和施工质量控制会议。为抓好工程施工质量，他组织经理部质量管理人员、分包单位管理人员进行跟班作业，做到随时检查、随时改正。他这一措施使工程的施工质量都完全满足设计要求。在网球比赛控制中心服务楼进入装修后，建设单位将开始设计的普通装修改为高级装修，而装修方案在2001年4月份才定型，且装修设计为粗线条的。为达到工程装修效果、线条造型美观大方的目的，青年突击队长马松就带着甲方、监理、施工人员到全市各大宾馆进行观摩、确定施工用材。在他们一丝不苟的工作下，21届世界大运会网球中心工程顺利竣工。一个造型新颖、使用功能齐全、施工质量上乘的网球比赛控制中心按期地展现在市民的面前。北京市委书记贾庆林、市长刘淇等人在视察大运会网球中心工程时，称他们干了一件了不起的工程。技术管理创新：如果说工作创新是实现效益型突击队的基础，技术管理创新则成为经济型突击队的保障。作为北京市经济技术创新标兵的马松，自1994年参加工作伊始就注重新技术、新工艺、新材料在工程中的应用。如在北京数字信息出版中心工程施工中，由于本工程梁柱异形结点多，并且不规则特点，浇注过程中处理不好将出现漏浆，麻点和间缝不平等现象。 北京数字出版中心工程作为首都文化战线的重要指挥阵地，工程虽说不大，其影响大。他一点也没敢马虎，他仔细翻阅相关资料，测量梁柱结点间距后，大胆将现场木板和多层板的下脚料制成了梁柱的定形模板实验取得成功。用此办法做成的定形模板具有成本低，工效快，易拆装和棱角分明、线条流畅等优点，有效地解决了梁柱结点质量通病，由此成为北京市长城杯检查过程中的一大亮点，得到了专家组一致好评，使该工程顺利拿到的长城杯金奖。同样是在数字出版中心工地，工程进入主体结构施工，项目技术部门架子搭设方案本已通过了主管部门批准，在马经理这里没有过关。原因是按照批复方案将采取常规南北6排，东西三排的方式全部结构主体搭设脚手架。而他根据工程主体上大下小“蘑菇”型的结构特点和外檐玻璃幕墙施工不在其用脚手架保护的范围的实际，经与主管部门认证果断采用了单排挂架搭设方案，与原方案相比在同样保证安全的前提下减少搭设钢管120吨，节省租金23万元。另外，根据甲方和外檐玻璃幕墙分包方请求为其搭设防护架，对方又支付一笔近50万元的意外收入。通过技术统计，不难看出，此一项他就为公司降低了3万元的成本开支。在成本管理中：他还把节约增效思想灌输到人，从材料进出场抓起推行材料包干使用，分项核算等新措施；开展修旧利废，现场制作等活动，收效明显。几年来通过创新工作累计节约钢筋材200余吨、木材600余方。人才管理创新：马松所实施的管理创新、技术创新使他锦上添花，那他实施的人才创新更使他如虎添翼。面对记者的采访，马松直言“用人我只认才，不认亲。”无论是在项目经理岗位上还突击队长岗位上是这么说的也同样是这么做的。在他的倡导下，项目部所有管理人员都懂得两门以上的施工技术。“以人为本”的管理理念就是最佳体现，在工程施工过程中，部分领导认为年轻人员过多，缺乏实际管理经验，从而不利施工生产。而作为大学生任项目经理的马松恰恰不这么不认为。他认为：年轻人有初生牛犊不怕虎的朝气和能吃苦的敬业精神。在注重年轻人的挖掘和培养，敢于给年轻人压担子。并在实践中给他们施展才华的机会，6年来先后已有8名同志走上项目经理、副经理、主任工程师等重要管理岗位，为企业发展输送了新鲜的血液。用在他项目部年轻的经营副经理吴玉辉的话说“马经理是一个以理服人，已诚待人”的人。他用他特有感召力和亲和力激励着年轻的突击队员积极向上的工作热情。