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提升经营实效 追求品质发展
时间:2014-04-02
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从万众瞩目的奥运工程建设,到后奥运的“迈步从头越”,工程总承包部以从容创业的精神执着于稳健地经营发展积累,并在集团施工主业板块稳步地呈现出领跑态势。2013年,工程总承包部实现营销额103亿元,完成施工产值53亿元,实现营业收入51亿元,收取工程款48亿元。据统计,自2011年来,工程总承包部三年累计上缴集团公司利润3.5878亿元。亮眼的数据折射着工程总承包部坚实的发展,事业部卓越的业绩贡献赢得了集团公司难得的年度“特别奖励”。
面对集团公司“2020年实现总产值超千亿、效益稳步提高、人均收入翻番”战略发展目标和“企业强大、职工幸福”愿景的指引,工程总承包部经理吴继华表示:“工程总承包部将坚持稳中求进的发展总基调,抓住机遇,以实干成就梦想,创新管理模式,提升经营实效,追求品质发展,着力于建设一个强大而幸福的百亿事业部,为集团谱写中国梦的北京城建篇章助力。”

记者:工程总承包部在2013年成为集团公司营销额突破百亿的四家施工单位之一,2014年将如何在市场营销上续力辉煌呢?
吴继华:市场营销是企业的命脉,承揽到充足的工程任务是我们发展的“硬道理”。工程总承包部今年的市场营销仍要着力“高端、规模、区域”。
坚持高端化战略。在激烈的市场竞争中,企业品牌影响力、技术优势、管理优势和创新能力等,都来自持续性的努力与积累,高端项目是我们保持和提升这些能力最为重要的平台。工程总承包部将坚持践行“高端化”战略定位不动摇,积极承揽大型项目、有影响力的地标项目、技术含量高和高附加值的项目,积极做强在机场航站楼、文体设施、超高层建筑等施工领域的差别化优势,并在全力建设好中国国学中心、长沙梅溪湖国际文化艺术中心等一批在施高端项目的同时,力争做好华润医药大兴基地、国家知识产权局北京审查中心、邯郸交通枢纽中心、首都新机场等重点项目的跟踪营销。
坚定做大市场规模。从宏观经济形势看,这是建筑企业在竞争激烈市场环境下持续健康发展的必然要求。工程总承包部强调在坚持营销品质优先的基础上做大规模,绝不盲目“摊大饼”。围绕做大,一方面,我们将深化与集团成员企业、专业承包公司的协同合作,整合优势资源,拓展市场。2013年,我们工程总承包部与集团成员企业在北京新华联合物流中心、辽宁东北大学、山西沁水等项目的承揽上取得了良好效果。另一方面,要深耕“大业主”、“老客户”,与他们建立可持续的战略伙伴关系,以共赢思维将市场营销带入全新的良性循环轨道。2014年,工程总承包部将探索与手握百亿工程项目的中昆投资有限公司等“大业主”建立战略深度合作,建立项目经理参与市场营销责任制度,加大后续工程承揽力度。
坚守重点区域市场。外埠区域市场是工程总承包部实现可持续发展的一个重要保证。经过多年开拓,工程总承包部逐步形成了湖南、云南、福建、河北、安徽、新疆、辽宁等7个三年累计营销额超过10亿元的区域市场,今年要继续立足区域在施工程,调动区域分公司积极性,集约区域资源,深入推进重点成熟区域市场的可持续开拓营销,切实在重点区域市场进一步打造规模优势。

记者:“做强做大”是每一个企业的梦想。工程总承包部下一步在稳步推进“百亿事业部”的战略目标实现方面会有怎样的打算?
吴继华:集团公司提出的“打造千亿企业”和我们工程总承包部提出的“建设百亿事业部”都是“做强做大”的具体化。我认为,“做强做大”的实质就是不仅要有品质地做大规模,更要强调做强管理与资源。
围绕推进“百亿事业部”,我们在2014年将加强战略谋划,在研判市场形势和学习分析行业先进企业管理经验的基础上,着手研究制定工程总承包部2020年发展分战略,进一步清晰描绘“百亿事业部”的建设蓝图,明确实现的时间路径。围绕推进“百亿事业部”,我们将以“自施高端项目增效益,协同成员企业扩规模”的思路,创新管理模式,并在全面总结邯郸客运枢纽广场工程运作经验的基础上,进一步摸索投资建造业务的开展,我们还将积极强化钢结构、机电安装等专业能力建设,打造集约于总部层面的专业技术支撑平台,切实挖掘新的效益增长点,推动规模与效益、市场与品牌的均衡发展。围绕推进“百亿事业部”,我们将探索建立职业经理人和实施相对稳定的项目部制度,减少项目团队的磨合,提高管理效率,降低管理成本,打造专业品牌项目团队。围绕推进“百亿事业部”,我们将加强制度机制的顶层设计,在提升总部管控项目、资源保障能力和提升项目履约、盈利、业主持续满意度能力上下功夫,切实推进项目管理精细化、规范化、标准化的建设,实现在规模不断攀升的形势下,项目成功管理实践的不断复制。

记者:抓好项目履约与盈利是工程总承包部这些年稳健积累和稳定发展的关键,随着规模的不断攀升,2014年工程总承包部在确保项目履约和盈利上有何新举措?
吴继华:我认为,履约就是最好的营销,市场营销归根结底是项目履约能力的营销,而项目盈利能力决定了企业发展的步伐,没有高效盈利能力的企业,发展必定受到制约和限制。所以,我们所有管理应该致力于促进项目履约和盈利。
在高效履约方面,一是提升履约资源的准入考核和使用管理工作。强化准入标准,重点关注分包和分供队伍的质量和诚信,严格投标程序与规则,从源头上确保履约品质。建立健全劳务队伍考核体系,强化对考核结果应用,坚持对考核优秀的队伍实施奖励,建立并培养和工程总承包部互惠互信、长期合作的劳务机制,对不合格队伍严格执行清退机制。二是提升安全生产管理。开展“五零”项目工程争创活动,推进施工安全标准化管理,实现施工生产零投诉、安全生产零伤亡、火灾预防零冒烟、环境保护零曝光、劳务工资零纠纷目标。三是提升技术质量保障能力。一方面,健全项目技术质量保证体系、技术质量管理办法和系统工作标准,促进日常管理制度化和程序化,推进工程的高品质履约建设。另一方面,要加强科技创新的技术指导和策划,巩固品牌业务领域的技术优势,充分利用科技创新基金和系统技术专家,加强核心技术的攻关与项目工法、专利、科研成果的积累,加强对BMI等新技术的深入推广和研究,为项目履约和市场营销提供强有力的技术支撑。
在高效盈利方面,一是完善项目承包管理。在项目承包主要经济指标的确定上,坚持底线管理,通过加强项目前期商务策划、加大项目班子风险抵押金力度、建立结算责任制管理、加快承包兑现进度等办法,激励项目拓展盈利空间,建立承包兑现有始有终良性循环的项目承包机制。二是规范分包流程管理。在2013年制定实施《工程总承包部总分包工程合同结算管理细则》的基础上,今年要进一步搭建工程总承包部物资、劳务等项目管理基础资源竞争平台,对重点工程的关键环节强化二次经营,加强钢筋等主材、物资设备采购、劳务分包等经营活动的策划与管理,促使项目各项经营管理工作规范高效。三是加强法律风险防控管理。进一步完善法律管理体系,通过流程和风险索引等方式,防控法律风险,做到事先预防,事中控制,最大程度维护企业利益。四是深化资金管理。发挥资金集中管理优势,提升资金使用效率。加强税务筹划工作,紧盯“营改增”动向,建立健全税务筹划工作机制,工程总承包部内蒙、厦门等外埠项目通过有效的税费筹划降本增效,形成了丰厚的效益。

记者:企业的做强做大和快速发展在好的管理机制下,离不开一个好团队和好氛围,工程总承包部在这方面将有何行动?
吴继华:好团队和好氛围归根到底是良好的文化引领。从当初的奥运工程建设,到后奥运的再创业,到有规模的“走出去”,到援建工程的成功建设,工程总承包部人都会有很深的体会,越是有困难,越是有压力,越是要发展,我们的企业、我们的团队就越需要一股精气神。
2014年,我们提出在提升“五力”上下功夫。一是提升领导班子的引领力。围绕“责任、能力、作风”深化两级领导班子建设,大力创建和谐项目班子,切实营造风清气正、干事创业的良好氛围,形成“权为工作所用,情为职工所系,利为企业所谋”的领导之风,传递发展正能量。二是提升基层党组织的凝聚力。切实巩固党的群众路线教育实践活动成果,进一步引导项目党支部在工程履约、科技创新、经营创效、质量创优、团队建设、打造品牌上设置特色活动,增强发展新活力。三是提升宣传思想工作的感染力。抓好文化支撑,切实以“管理团队、效益团队、幸福团队”为主线深化项目团队文化建设,营造“讲奉献比贡献”的员工之风,凝聚发展合力。四是提升党风廉政建设的保障力。做好效能监察工作,对审计亏损项目、经营盘点预计亏损的项目,要进行重点跟踪,重点督察。加大责任追究力度,加强对办事程序、规章制度的贯彻落实、上级指示决定的执行情况以及重点工程经营管理中存在重大问题的监督检查。五是提升群团工作的向心力。积极创建“和谐工程总承包部、幸福工程总承包部”,坚持以人为本,奖优树先,做到发展依靠职工,发展惠及职工。
对工程总承包部未来的发展,我们充满信心。因为在“企业强大,职工幸福”的愿景目标的激励下,我们的每一个职工都深信为企业创造价值就是为自己谋幸福。