在今天的成果发布会上发布的20项成果，分别来自一公司、二公司、四公司、十公司、总承包部五家单位。从发表的成果来看这些成果都能够围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，有关理性、攻关型、创新型。成果基本上体现了 QC活动小、实、活、新的特点，同时大多数成果能按照PDCA循环开展活动，工具运用基本正确，较好地完成了设定的目标。所有成果对改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益起到了重要作用，具有一定的推广意义。

概括起来，今年的QC小组活动主要有以下几个特点：

1、成果数量是历年来最多的一次，并且成果的水平也较以往有所提高。

2、重点工程、奥运工程成果喜人，有一半以上的成果来自国家体育场、国家体育馆、五棵松文体中心、首都机场三期、地铁等工程，并且对奥运工程的质量提高起到了促进作用。

3、有更多的新人加入到QC小组活动中来。

4、创新型课题成果数量也较以往有所增加。

首先，在集团范围内开展QC小组活动的面不够广，近几年来基本上仅限于几个公司，如一公司、二公司、四公司、五公司、九公司、十公司、总承包部，有些公司多年没有开展QC小组活动，在集团内部形成开展活动不均衡的情况。

另外，有些QC小组没有按照活动的程序开展，而是事后总结，大大削弱了QC小组活动的意义和作用。

从成果本身来讲，也存在着一些问题。大家都知道，任何一个QC小组从注册开始到课题完成都要经历1—2次PDCA循环过程，也就是计划、实施、检查、总结四个阶段。具体到QC小组活动，它体现在以下的具体环节中：①选择课题、②现状调查、③设定目标、④分析原因、⑤确定主要原因、⑥制订对策、⑦按对策实施、⑧检查效果、⑨制定巩固措施。⑩总结和下一步打算。在这9个环节中，①-⑥属于计划阶段（P）⑦属于实施阶段（D）⑧属于效果检查阶段（C）、⑨-⑩属于总结阶段（A）。在我们发布的20个成果中，10个主要的环节基本都有，但每一个环节都存在着程度不同的问题。

工程概况主要写与成果相关的工程概况。有些工程概况之重点描述了工程地点、工程的重要程度等，对和课题有关的工程情况只字未提。

对于新成立的QC小组，一般是成立后即到公司主管部门登记注册。那么对于老的QC小组来说，小组的注册不是一劳永逸的，每年需要重新注册一次。对于停止活动持续半年的小组要予以注销；而课题注册是在选定一个课题后，活动开展前进行课题注册，二者不是同类问题，因此不能相提并论，不能以一个注册取代另一个注册，也不能混淆。表中应该有3个登记号，成立时登记号、06年登记号、课题登记号。目前是小组注册与课题注册混淆。有些小组没有进行注册登记，或登记不全，有的公司主管部门在注册登记QC小组时，注册号比较混乱，不统一。

小组分工中每个成员具体负责的工作应清楚表明，不应只笼统地只写“成员”二字。

今天发布的这些成果在选题上针对性较强，问题能够在1~2次循环中得到解决，收到了预期的效果。但在选题理由方面则不够直接，理由太多，描述过细，有些成果仅选题一项就用了3-4页纸。其实只要结合企业总的方针、目标或现状，直接写出选此课题的目的和必要性，直截了当、简洁、明了。既不要轻描淡写，也不要刻意夸大，1-2条就可以了。

有些现状调查找出的问题与课题的关系不是很密切，有的现状调查找出的问题过于严重，不够实事求是。如：为了表明问题的严重性和小组活动的效果，现状调查的结果，“砼合格率仅为50%”，水平太低，不符合我们企业的实际情况。

在我们的有些成果中现状调查与目标值的设定看不出有明显的关系，其实目标值的设定应该是根据现状调查的结果得出来的，设定目标要有依据，或计算出来，或是指令性指标，如长城杯要求、规范要求等。目标要用数据说话，可以衡量。

另外，在我们的成果中，目标值设定过多，有的成果中既包括质量目标、又包括工期目标，并且目标没有量化，不能衡量，无法检验活动的效果。正确的做法是在进行小组活动时，目标值最好是一个，如想达到多个目标，最好分成多个课题去做。那就要进行多次循环。

分析原因时没有展示问题的全貌。虽然是从人、机、料、法、环、测量这几个角度展开分析，但分析原因不彻底，应逐层展开，直至可直接采取对策。如：环境，我们的第一层原因是环境艰苦，你怎么解决？对策是什么？那就要往下展开→露天作业（第二层）→风沙刺眼（第三层）到这一步我们就可以采取措施了，比如：搭设操作间，购买防护镜等等。否则，很难保证对策的有效性。

要因确认方法单一，也许是对这一步骤不懂，许多要因确认好象是想象出来的，说服力不强，存在主观因素。应根据事实、数据，用科学方法确定，如：现场测量、试验、看实物、查记录、向当事人调查等，把确实影响问题的主要原因找出来。

在制定对策时，应是针对每条主要原因来制定，没有充分提出多种对策。对策表中应包括对策、目标、措施、地点、完成时间、责任人，时间要具体到日，责任人应分工明确。另外对策表中的对策和措施两项不能混淆，对策是指方案，而措施是指具体办法。有的成果把对策和措施混为一谈，有的干脆只取其一，造成对策表中5w1h不全。对策表所列内容的顺序不能颠倒，尤其前三项，依次为：对策、目标、措施。对策表中的目标值未量化，不便于在实施每项对策时及时进行检查、对比，确认效果。

要求实施阶段要详细，占成果总量的1/3不为多。

每项对策实施完毕，未及时确认效果是否达到其目标。应在每项对策实施完毕，再次收集数据，与对策表中的目标相比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。这一步骤要与最后的整体效果检查相区分，我们的成果多数缺少这一步骤。

效果检查的方法，主要是对比的方法。一是把改进后取得的数据与对策实施前的状况进行对比，以确定活动或对策实施的有效性；二是把改进后所取得的数据与小组设定的目标进行对比，以确定是否完成了小组活动的预定目标。

这里提到的效果检查是指全部对策实施完毕，检查总的效果，有一个巩固期。在我们的成果中，效果有的未经主管部门确认。有的效果检查不是针对目标来检查，检查的不是目标值。

巩固措施未针对对策表中的有效措施进行巩固，而又重新制定出几项措施，没有巩固已取得的成果。

目前，我们有的小组对QC小组活动中的PDCA循环理解不好，它是要不断循环，不断发现问题并解决问题，持续改进，取得阶段性成果。用排列图查找主要问题，不可能一次活动100%解决问题。解决了主要问题，原来的次要问题上升为主要问题，要求我们下一次活动去解决。而我们下一步打算很少有把上一次遗留的问题当作选题，多数都重新拟题。

这一部分是我要强调的重点，也是我们活动的重点。从今天发布的成果来看，文字多，图表数量少，有的通篇都是文字叙述。即使运用工具了，图表应用种类也很单一，多数为排列图和关联图。其实可供我们选择的统计方法很多，如：现状调查常用的方法有“调查表、简易图表、排列图、直方图、控制土、散布图、分层法”等；分析原因常用的方法有“因果图、系统图、关联图”；确定要因常用的方法主要有“调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法”等。尤其在现状调查、确定目标、原因分析、要因确认、效果检查等方面应加强以数理统计、数据分析为主的客观方法，运用正确的工具，提高活动的科学性。

同时运用图表本身存在错误，如未标明坐标轴名称、时间、制表人等，有的个别制表时间与活动时间相矛盾。排列图坐标轴错误，关联图是有关联的两个问题查找原因才用关联图，否则用因果图，有的因果图分层过少，只有一层，问题分析不透。

着装要整齐，注意仪表；语言表达要流畅，重点突出，声音洪亮；画面不要太花哨，字迹清晰，颜色分明；发表的时间注意控制在13~14分钟左右。

创新型课题QC小组是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效。创新型课题与以往问题解决型（包括现场型、攻关型、管理型、服务型等四种课题类型）课题存在着本质上的不同。两者的主要差异有以下几个方面：

⑴、立意不同。创新型立足于研制原来没有的产品、项目、软件、方法以及材料等；而问题解决型是在原有基础上的改进或提高。因此，如果选题在立意上突破常规、追新求变的应选择创新型；如果提高或降低现有水平，达到规定要求或水平的则应选择问题解决型。

　　⑵、过程不同。创新型课题由于是对过去没有发生过、或是本小组从没有做过的事情而开展的活动，没有历史数据参考，也就没有现状可查，而是研究创新的切入点；而问题解决型则必须对现状数据进行收集调查、并加以分析清楚。因此，两种课题类型小组在设定目标、原因分析、决策依据等方面都是不同的。

⑶结果不同。创新型课题是从无到有，即由活动前不存在的事件或产品，经过活动后成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。需要指出的是，有些创新型课题QC小组活动的结果，可能还不是很完美，但对解决关键技术问题、满足当前或未来工作需要起到一定的促进作用。而问题解决型课题则是在原有基础上的提高或降低，是在逐步达到更加完美的结果。

⑷方法方面。创新型课题运用更多的是以非数据分析工具为主，如头脑风暴法、亲和图、系统图、PDPC发、正交试验等；而问题解决型则是以数据分析工具为主，非数据分析工具为辅，如排列图、控制图、直方图、散布图等。

创新型课题与问题解决型课题QC小组是企业解决不同问题的两种不同活动思维与活动形式，课题本身决定小组类型。所以，各种类型小组应根据实际情况选择课题，开展活动，而不要盲目追求创新型课题QC小组。

存在的问题：

1、目前我们的成果中很多课题类型混淆，有的应是创新型课题却使用的是攻关型的程序，有的应该是攻关型的课题却硬要做成创新型课题，没有根据课题本身决定小组类型。

2、程序错误：

正确的程序应为：①选择课题；②设定目标；③提出各种方案并确定最佳方案；④制定对策表；⑤按对策表实施；⑥确认效果；⑦标准化；⑧总结与今后打算。四个阶段八个步骤。

没有现状调查、原因分析和要因确认三个步骤，增加提出各种方案并确定最佳方案步骤。

　

　　 　　黄　 慧