做强总部 做大资本
推进产业链协同发展 构建千亿级企业集团
（根据录音整理 未经本人审阅）
同志们：
今天我们在这里召开每年一次的工作研讨会，让大家畅所欲言，把自己的想法充分表达出来，在这个过程中，共同思考问题，在解放思想的过程中统一思想。昨天，集团副总做了集团十三五规划情况汇报，集团公司机关部长汇报了本系统2016年工作计划，通报了监事会对集团2014年度监督检查情况的报告，投资股份公司、设计发展集团、土木部、国际部、园林绿化集团和置业公司六家单位分别做了专题发言，都从不同角度介绍了相关业务领域2015年所做的工作和2016年工作设想。今天上午，大家进行了充分的讨论，刚才我听了各小组的汇报发言，说得都非常好。郭总也提出了很好的想法，希望大家结合新一年的工作，认真研讨，进一步完善2016年工作。下面，我想从四个方面就集团工作同大家交流。
一、2015年的工作回顾
全面完成了各项指标。2015年，我们的总资产达到1100亿，合同额超过1千亿，产值670亿，营业收入超过500亿，利润超过28亿，全面超额完成全年各项指标。
重大工程进展顺利。国学中心、舞美基地、轨道交通、梅溪湖文化中心、天安门广场摆花、阿尔及利亚歌剧院项目等等，这些重大项目都在顺利推进或圆满完成。
地产开发稳中有进。新增投资地产项目继续保持增长；一级二级项目平稳受控；项目的开复工、销售进展保持平稳；战略合作在积极推进。
设计发展稳步推进。保持了勘测、设计市场的稳定增长；实施了安庆外环路PPP项目、青岛城阳有轨电车EPC项目；地铁施工项目取得突破。
园林产业稳步发展。园林集团组建以后，各项工作稳步推进，并确定了新的发展目标，新一轮也在谋划十三五实现上市。
集团自持物业取得突破性进展。北苑大酒店正式运营；基业大厦，东湖国际项目封顶，科技大厦开工。
融资取得突破。发行了58亿元的公司债，设立发起了城建地产基金。
收获多项荣誉。获评“北京市最具影响力十大企业”；获得北京市政府质量奖的提名奖；获得7项鲁班奖，2项国家优质奖，4奖詹天佑大奖.
认真履行社会责任。完成援塞埃博拉实验室的援建，受到中央7部委的表彰；参与了市政府交办的申冬奥协助工作，参与了意大利世博会。
“三严三实”教育扎实推进。同时，在监督检查方面，配合完成了市委巡视组的巡视以及贱云董事长的离任审计。
战略文化方面，编制了集团“十三五”发展规划，完成了企业文化建设发展纲要，召开了第五届职工运动会等等。
总之， 2015年是“十二五”的收官之年，我们付出很多，也收获很多。在国家经济进入中高速发展的新常态下，集团面临各项考验，取得多项丰硕成果。这一年是集团继续保持快速、有质量的发展的一年，是集团提升行业影响力和企业品牌的一年。是我们全面完成各项指标，向千亿级企业集团迈进的一年。2015年，在市委市政府，市国资委的正确领导下，在集团公司党委、董事会以及经理班子的带领下，集团各级领导和全体员工共同努力，取得了非常好的成绩，在此，我代表集团向大家表示衷心的感谢。
二、关于十三五发展战略的思考
集团“十三五”发展规划提出，“做强总部，做大资本，推进产业链协同发展，构建千亿级企业集团”，“打造国内领先的城市建设综合服务商”。这样的战略规划主要基于几方面的考虑。
一是紧跟国家发展战略。当我们进入到千亿元企业集团行列的时候，我们的发展一定与国家的发展战略密切相关。比如“两个一百年”目标、实现“中国梦”、“一带一路”战略、供给侧改革等等，都会对我们的发展产生重大影响。我们要紧跟国家发展的步伐，把握新机遇，积极“走出去”，抓住国家大力推广“PPP”项目的契机，更好地推动企业的发展。
二是北京国企改革和发展的影响。京津冀的协同发展，疏解非首都功能，首都作为政治中心，文化中心，科技创新中心，国际交往中心四个中心的定位，再加上国企的改革，这些都会对我们产生重大影响。目前，北京市中心城区的建设已比较成熟，现在五环内基本上已看不到塔吊，轨道交通还有一部分正在建设，这无疑会对我们的建筑施工主业产生重大影响。但从另一方面来说，北京的功能定位可能对我们的园林绿化产业是个极好的发展机会。国企改革提出要“做强、做优、做大国有企业”，这是十八大以来国企改革的主旋律。我们在建筑业完全竞争性这个行业中，面临的更是这样的命题。
三是基于集团六大产业发展的现状。目前，集团有六大产业，工程承包、地产开发、城轨建设、园林绿化、物业经营、投资融资。其中，前两大产业已经成为传统型产业，后四大产业是成长型产业。
工程承包和地产开发两个传统型产业在未来发展中将面临不少值得我们思考的问题。在国内建筑施工行业，除了央企、各省市级建筑施工企业、江浙几家企业外，再难见到具有一定规模的建筑施工企业了。同样，地产开发行业也变成了央企和上市公司的天下，没有强大资本支撑的房地产企业举步维艰。目前，这两个行业，都面临着一个共同的问题，一是产能过剩，二是产能聚合。一方面行业产能严重过剩，另一方面行业面临产能聚集、企业兼并、大企业间联合，使得产能集中度越来越高。比如房地产开发行业，年销售额超过两千亿的房地产企业有3家，集中度非常高；再比如建筑施工行业，仅中建一家年营销额就近万亿。产能过剩和产能聚合将带来新一轮的行业大洗牌，如今每天都有房地产企业倒闭，每天都有建筑施工企业歇业，这是大概率事件，也是两个传统行业的大趋势。
就我们集团自身来看，也面临产能过剩和产能释放的问题。首先是我们本身的产能过剩。上次听投资股份公司汇报，他们一个30万平方米的开发项目，分成五、六个标，就为了让每家都干点。但是，我们施工企业到外面完全按照市场化找的工程，30万平方米就一个标，一个队伍就能干好。30万平方米的项目分成几个标，说明我们都要为集团做贡献，为集团房地产做贡献，自己的活当然自己应该干，同时也反映出我们的产能过剩了。
其次在模式变化中，我们还将释放出更多的产能。安庆PPP项目，20亿的投资，18个月的工期，我们一百多号人就能干好。PPP等新的模式，释放出更多的产能，也促使产能过剩情况更为严重，在这种大背景下，我们适时提出“做强总部、做大资本，推进产业链协同发展，构建千亿级企业集团”的“十三五”发展战略，目的也是为了实现国有企业做强、做优、做大。
做强，首先是总部要强。处在完全竞争性的行业，集团总部必须打造成航空母舰，带领庞大的舰队到大海中遨游，强大的总部是提高企业抗风险能力的基础、依据和依靠。建设公司、十六公司在发展过程中都遇到过很多困难，正是依靠集团这艘航空母舰，十六公司度过了困难时期，走上了良性循环，建设公司也逐渐走出低谷。做强总部，不仅是集团总部要强，我们其他的分总部也要强，上市公司的总部，各二级公司的总部，都要做强。只有总部强了，各类项目才有抗风险能力。第二是竞争力要强。这是企业生存的前提和必要条件。第三是整合资源能力要强。总部强大的整合资源能力，是企业持续健康发展的有力保障。
做优首先是结构要优，既要产业结构优，也要人才结构优。集团取得今天的发展业绩，得益于产业结构的转型升级，得益于不断优化结构所打造出的6大支柱产业。其次是项目要优，包含两个层面的含义，一是项目要好，二是我们有做好项目的能力。最后效益要优，实现价值最大化是做优的目的。
做大首先是要把资本做大，要在保持资产负债率处于合理水平下做大，目前集团总资本已经达到1100亿，而我们的资产负债率依然维持在78%。这说明我们具有雄厚的资本实力，净资产的能力也在迅速提升，企业经营效益持续向好。二是规模要大，今天我们的规模如果不到一千亿，企业的竞争力就很难上去，规模与竞争力是相互促进相互影响的关系。三是行业影响力要大，现在市场化的合作越来越多，合作必然要找强者，要找有行业影响力的合作方，因为市场喜欢跟强者合作。
综合而言，在企业发展进程中，做强做优做大相互促进，才能取得快速的发展。
关于“推进产业链的协同发展，构建千亿元企业集团”。中央经济工作会议提出，要坚持稳中求进的总基调。在经济结构调整过程中，必须稳，稳之后还要进，以保持国家经济的健康发展，北京市“十三五”期间预计的的GDP年增长率是6.5%，也是基于稳中求进的考虑。
要做到稳中求进，首先要保存量，再是要促增量。各个公司是市场经济的主体，也是保存量的主体。一个公司存量保不住，指望着上级来帮，市场经济下，帮不出一个好企业，靠帮的企业在完全竞争性的行业里面难以生存。做好存量，这也是我们各级领导的责任。
促增量，更需要我们在发展过程中相互促进。集团“十三五”发展规划明确提出，千亿级企业集团要求的是四个一千亿，即总资产、合同额、产值和营业收入超千亿。为此，我们需要有百亿元的企业集群来支撑。二级企业怎么达到百亿？比如存量上原来有50亿，增量再做50亿就可以达成目标。在这个过程中，我们还要求，千亿级的企业集团要有与之相匹配的发展质量。这都需要我们在结构调整、产业升级、模式创新等方面有更深入的研究探讨。
另外，关于品牌建设。一直以来，我们都非常重视品牌建设，我们是北京城建集团，“城建”两个字值得研究。“城建”既是一个表示企业名称的词，也是一个表示建筑类分类的词，我们要思考怎么用好这两个字。是不是可以把我们的六大产业命名为城建工程、城建地产、城建设计、北京（城建）园林、城建置业、城建资本，6个品牌对应我们6个产业，把“城建”品牌做足，这也是我们今后要研究的问题。另外，关于存量和增量的问题、城建与服务的问题、实业和资本的问题、品牌和文化的问题，都需要我们进一步的思考。
三、关于2016年工作
（一）确保六大产业稳步发展。京津冀协同发展，疏解非首都功能，对建筑企业本身来讲，是一个发展机遇。尤其对于我们北京城建集团这样的市属国企，这几年都是极好的发展机遇期。
一是工程承包。工程总承包我们要抓住新机场、行政副中心、环球影城、轨道建设、环境建设、马尔代夫机场等重大项目，扩大市场占有率。我们必须要在市场占领上下功夫，包括京外和境外。
二是地产开发。要在加快项目运作，提高项目运行效益和质量上下功夫。同时，要积极拓展新项目，尤其是北京项目。现在，中央批复北京市为集体建设用地入市试点，我们要加强这方面的研究，要研究棚户区改造，城镇化建设等等，要抓住这些新机遇，做好房地产板块。
三是城轨建设。设计发展集团要稳定好勘察设计市场的市场占有率，在PPP、地下空间开发上，包括我们原来的一些施工方面，要有新的突破。对于北京市场的PPP项目，要创造条件，加大力度参与。
四是园林绿化。首先我们要完成好上级交办的任务，像每年的天安门广场摆花任务等，同时要继续把科研的优势转化为市场优势，要积极参与市园会，通州行政副中心，以及美化首都等各个方面的环境建设。另外，我们也要研究怎样跟区县林业系统做好联合，实现共同发展，合作共赢。
五是物业经营。首先要确保已开工项目的工程进度。基业大厦工程、东湖国际工程要实现明年竣工交用。科技大厦要确保工程进度，同时要做好与项目所在区的交流对接。还有世纪城市、园林产业园，包括原来我们老材料公司的位置，都有很好的项目机会，尤其世纪城市这个项目，影响巨大，要精心谋划，尽快取得实质性的进展。
六是投资融资。我们要研究建立良好的进入退出机制。投资股份公司在国信证券的投资，已经有很多盈利，如果把那个钱拿回来，下一步应该寻找新的投资机会。投资股份公司提出“一主两翼”，我们要真正把资本运作这一“翼”做起来。我们通过港源公司实现了借壳上市，现在我们也要择机寻找新的机会退出。集团要实行新的投资项目，要积极推进财务公司的组建，这将非常有利于集团投融资板块的发展和资本运作能力的提升。
（二）保存量促增量，坚持稳中求进。
一是要在资源驱动上下功夫。我们必须要立足北京，北京的市场非常好，北京有很大的发展空间，北京企业最大的发展优势是资源高地。作为首都，北京在信息、管理、技术、资金各个方面的优势都非常明显。比如，我们干外埠工程，讲“建一项工程，交一方朋友，占一方市场，留一方美名”，北京的资源优势使我们在“交一方朋友，占一方市场”方面有更好的条件。这种资源优势带来的便利包括各个方面，我们要充分用好这一优势。
二是要在创新驱动上下功夫。国家提出供给侧改革，我们积极投身供给侧改革，创新服务模式，这本身就是创新。与之相适应，我们要从制度、管理、技术、文化等方方面面做好创新工作。
三是要在资本驱动上下功夫。大家刚才说的有一点我赞成，就是做PPP项目，我们能马上做大规模。但是我们要冷静想一想，一是一个PPP项目要投入很多钱，我们有没有这么多钱；二是要认识到PPP项目首先是投资方式的转变，而不是施工。这跟BT项目还不一样，如果没有很好的融资渠道，或者融资成本覆盖不了招投标的融资成本，怎么能做PPP？BT项目可能垫资两年，而现在PPP项目一般都是十年、二十年以上，每年融资成本差1个百分点，融资成本就差10%、20%，另外，PPP项目本身风险控制和工程承包风险也不一样。一般来说，北京的PPP项目风险相对较低，我们可以尽量去投，但外埠的PPP项目就要慎重。当时投安庆PPP项目时，我们和安庆市主要领导讲，这个项目第一要规范操作，第二要打造阳光工程，第三要按合同办事。在有些地方，咱们有的公司干完活却拿不到钱，这是个很难解决的问题。因此，做PPP项目，风险管控是关键。原则上我们对上市企业做PPP项目要自身加大风险管控，集团其它单位做PPP项目总部要统筹管理。
后续工作中，我们还要做好以下几项工作。一是要加大战略落地的力度。十三五规划编制完成了，就要贯彻落实好；二是要加大对大业主、大项目、大市场的跟踪力度，确保市场营销目标真正落地；三是要加大研发和创新的力度，创新是多方面，比如地产开发板块，供给模式的创新，就是要研究如何更加贴近市场，贴近业主需要；四要加大资本同实业结合的力度。另外，我们还要认识到施工板块是我们集团创品牌，稳队伍，支持其他产业的重要板块，需要我们充分发挥我们的比较优势，积极参预市场竞争，获取市场份额，尤其是标志性的、有影响的、大合同额项目，要全力以赴，这是我们发展的重要基础。
3.关于风险管控。首先，我们要进一步增强管控意识、法律意识和契约精神，建立完善的管控体系。同时，要加大责任追究的力度。在项目管理过程中，要挣点钱不容易，亏钱很快。所以我们在施工的项目里面，要继续做好“四清晰一分明”，做到责任清晰、目标清晰、过程清晰、结果清晰，奖罚分明。“四清晰一分明”做到了，项目上的风险基本上就控制住了，控制好了项目的风险，再加上企业总部的风险管控，以保证施工企业的健康发展。其次要充分利用好信息化手段。信息化有三点好处：公开、透明、痕迹固化，花了多少钱，干了什么事，永远存在那儿，便于检查回顾。另外，信息化还能去中间化，避免了信息的不对称。 第三，做好精细化管理。作为施工企业，我们一方面要立足北京开拓市场，另一方面要立足于精细化管理。据我了解，与同行业其它单位相比，我们的项目赢利水平还有较大空间，这也反映了我们在管理细节上存在的问题。比如，最近，钢材价格一路下跌，我们的总承包部、二级施工企业，是不是可以购置更新一些周转材料，降低非实体消耗成本，增加赢利。建筑施工本身利润水平就不高，集团各层次的施工或关联企业都要结合企业实际多研究一些市场化的举措。
（四）做好日常保障工作。2016年，我们还要做好安全稳定、技术质量、行政后勤等各个方面的工作，为十三五开局之年保好驾护好航。
四、加强党组织建设
（一）保持组织战斗力。今年集团公司党委提出了新时期选人用人评价人的标准，即“忠诚企业、市场检验、敢于担当、群众拥护”。这既是我们新时期选人用人的导向，也是对各级领导班子的评价标准。一个人对企业忠诚与否是做好各项工作的前提条件；经得起市场的检验，才能带领企业向前发展；敢于担当和群众拥护，更是相互促进的两个因素。
在新的时期，我们必须要保持良好的精神状态，要加强干部队伍建设，加强领导班子建设。市场不同情弱者，市场不相信眼泪，实践证明，通过全体职工的共同努力，城建集团实现了跨越式的发展。这么多年来，正是基于各级领导和全体职工对企业的热爱和忠诚，对市场的把握和创新，凭借着敢于担当的精神和职工群众的拥护，城建集团才有了今天的发展，取得了骄人的业绩。这几条评价标准实际上也是对我们过去各级领导干部的工作的一种肯定。
（二）充分调动各方面的积极性。2015年，专项审计、市委巡视和贱云董事长离任审计工作等各项监督检查工作相继完成，“三严三实”教育最近也要召开民主生活会，在这个过程当中，有些事情需要我们引起足够的重视，那就是要严格遵守政治纪律和政治规矩。比如同志们的年薪发放。我们所有管理的干部，收入都要经过集团审核，这样，你拿到的才是合法的。同样，你管理的干部，他所有的收入经过你的审核后发放才是合法的，这就是规矩。
新时期，要充分调动各主面的积极性，就要认真研究激励和约束并举的机制。对于好的单位、好的项目、好的效益，对于呕心沥血的、做出巨大贡献的这些人，我们要肯定、表彰和奖励，这也是将来我们各级组织，尤其是集团公司党委需要重点研究的事情。另外，还要进一步加强领导人员的自我管理能力。上次我去股份公司讲了三句话，在这里重申一下。在新的时期，我们领导干部第一要管住自我任性，不能随性来做事；第二要学会自我评估，多听听各方面的意见；第三要加强自我修炼，不断修身养性，完善自我。
另外还有一点，集团所属有很多的企业，无论是改制的还是没改制的企业，集团全都一视同仁。在国有企业改革过程当中，我们希望改制企业有更好的发展，我在这里强调的是，只要你这个企业里有国有企业的成份，做事就要讲规矩，这个规矩，就是国有资产成份运行、管理、增值、保值的规矩，严禁国有资产流失。
（三）实现 “企业强大，职工幸福”的发展愿景。新时期的发展理念中，有一个是共享发展，要让群众有更多的获得感。同样，在集团，我们既要关心企业的发展，也要关心集团全体职工的生活，既要真正地把企业做强做大，又要真正地培养、关心我们的自有职工，还要善待跟我们合作伙伴。只有这样，企业才能有更好的发展。共享发展在我们这里，绝不仅仅是一句口号，更需要让它实实在在地落地，让集团全体职工群众共享集团改革发展的成果。当然，在这里也要做一个说明，我们提出 “总产值超千亿，效益稳步提高，职工收入翻番”，其中“职工收入翻一番”并不是说我们所有人的收入都翻一番，而是职工平均收入翻一番。
2016年是“十三五”的开局之年，在经济发展进入新常态的背景下，我们面临着经济增长稳中求进、“一带一路”等国家战略，面临着京津冀协同发展，疏解非首都核心功能和国企改革的新机遇，这必将为我们城建集团迎来难得的发展机遇。让我们振奋精神，精心谋划，奋力拼搏，努力实现“十三五”的良好开局。-
