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郭延红在2017年工作研讨会上的讲话

提质增效 精准布局 优化管理
——在集团2017研讨会上的讲话
(根据录音整理 未经本人审阅)

集团公司总经理 郭延红

同志们:
大家好。此次研讨主要目的在于共同回顾过去,展望未来。2016年,通过集团上下的共同努力,我们全面完成了年度经营业绩考核责任书、集团与国资委签订的提质增效的责任书指标,实现了集团“十三五”精彩开局。通过两天的交流研讨,大家聚焦集团“十三五”发展开局和今后的发展,碰触出思想的火花,2017的轮廓更加清晰。借此机会,结合自己的思考和体会,就集团2017年的工作思路和大家作一个交流。
一、企业发展面临的新环境
(一)国际环境。近年来,集团海外业务高速拓展。国际环境的新变化,对于集团海外业务的冲击和影响非常大,我们已有了深刻的感受。市国资委中心组视频学习时,老师讲到,2017年的新常态就是不确定性。从这句话引申来讲,国际环境有太多的变化,太多的不确定性已成为常态。比如美国新总统特朗普宣誓就职对中国会实行什么新政策?英国脱欧会带来什么样的影响?还有东南亚的变化,以及国家“走出去”的发展战略在实施过程中都会带来很多不确定的因素。
(二)国内经济环境。目前,国内面临着供给侧结构性改革。供给侧结构性改革最终要达到什么样的一个程度,也是一个动态的、不确定性的因素。具体到各行各业、各个系统、各个企业、各个行政区域都不同,我们所面临的外部环境始终都处在变化当中。
从国家经济层面来说,作为拉动GDP增长的三驾马车——消费、投资、出口,关键还在投资。以前的投资方向是房地产占主要部分,但从2017年开始房地产行业将不会成为GDP增长的一个支撑性板块,投资将更多地转向基础设施建设。也就是说,未来基础设施建设可能会有一大批项目采用PPP的商业模式,这是不可避免的。
(三)企业内部环境。在这种变化的、不确定性的外部环境当中,我们更应该紧密团结在一起。所谓“船小好掉头”,我们现在已经成长为一支舰队了,就更应该做到协同相连,一切行动听指挥。在观看了《北京城建匠心智造2016》宣传片后,我有一个很深刻的感触,就是在这一年当中我们把握住了时代的节奏。2017年,我们能否继续把握节奏,顺势而为,这就要求我们组织内部具有高度的团结性、高度的紧密性,去抓住未来发展的商机,规避一些方向性的失误,实现共同发展。
二、关于企业未来核心竞争力的思考
党的十八届五中全会首次提出“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念,集团“十三五”规划提出了“做强总部、做大资本,推进产业链协同发展,构建千亿级企业集团”的战略,与之相契合,集团完整产业链加上绿色、科技和资本,将是未来集团发展的核心竞争力。
2016年以前,集团一直在朝着产业链协同方向发展。如果说2016以前我们的产业链是1.0的话,那么2016年我们的产业链就是2.0,即投资加产业链。着眼未来,围绕国家五大发展理念和集团发展战略,我们的产业链还将提升为3.0,即“绿色、投资加产业链”,或者是产业链4.0,即“绿色、科技、投资加产业链”。目前,大家都在做产业链,并不断向上下游去延伸,产业链不再是企业发展的优势。给产业链附加新的元素,将形成集团发展的新动能。所以我觉得“绿色、科技、投资加产业链”的4.0模式,将成为我们未来的核心竞争力。
为什么我始终要把投资的次序往后排?我们在做PPP项目的时候更深刻地感受到,社会上是不缺资金的。现在是资产荒、优秀的项目荒、优秀的团队荒。所有的资本、资金都在寻找好的项目、好的团队。我们做过PPP项目,尤其是股份公司、设计发展集团在做整个PPP项目投标方案的时候,融资计划中的合作伙伴都是一手托几家。对于 资金或者资本来说,追求的都是资本收益的最大化,双方合作都是双向选择和力争双赢的格局。
三、2017年集团工作思路
2016年底,集团成为市国资委批准的唯一一家深化董事会建设、完善现代企业制度的试点单位。作为集团公司总经理,我将和大家一起,继续努力完成好集团公司董事会交给的各项工作任务,确保完成年度各项经济技术指标。
落实到总经理、经营团队这个层面,2017年的工作主线就是提质增效,就是要开源节流、增收节支和提高盈利能力。怎样开源、节流、提高盈利?就要以内控体系的建设、运营和评价为抓手。
2016年,我们用了近半年时间建立了集团内控体系并全面运行,顺利通过了市国资委检查。但在运行和自评价中,也发现了很多问题。管理的最基本原理就是PDCA循环的过程。2017年我们要在内控体系的运行、再评价中,,以标准化工作水平的提高为检验,将我们所倡导的工作融合起来,促进新一年PDCA(计划、执行、检查、纠正)的螺旋式上升。同时,注重用标准化工作来解决科研成果的转化、先进事迹的宣传等。当前集团发展现状是长板很长、短板很短。标准化工作就是解决发展长板和短板问题。
(一)关于市场布局
开源的重点是市场。集团公司领导班子研讨会对集团未来的市场分析非常深刻,在整个市场布局中,要立足京津冀,京津冀大区域要占到50%,然后再向京津冀之外以及境外布局。
国际业务拓展要以稳字当头,坚持走在“一带一路”上,做集团擅长的大型公建,做国家的两优项目。一般讲,作为国际性企业,国际业务规模须达到30%以上。现阶段从集团的资源来看,我们的国际业务还不能求规模的快速扩张,更要关注品牌影响力的提升,市场拓展要侧重于取得一些有影响力的项目。要通过高水准平台的项目运作,在稳定发展中培养一批国际化合作团队,积蓄设计管理、项目管理经验,培育一批金融伙伴、律师伙伴乃至国家公共关系伙伴,在厚积薄发中逐渐实现国际业务的规模走向更高一个数量级。
(二)关于“大客户、大区域、大项目”
关于大客户。2016年,我们大客户工作重点是实行一对一的定制式服务。2017年,我们大客户工作重点将是与优质、高端大客户更好地合作,共同制造商机、共同打造市场。比如云蒙山旅游风景区项目,就是集团与高端客户——密云区政府、门头沟区政府及北京文投集团共同打造云蒙山这个市场。需要强调的是,这并不是集团在转型发展,而是依然聚焦主业,牵手高端客户共同制造了一片由集团牵头的市场。再比如园林绿化集团发展很好,利润超过了2000万元,上市工作真正可以进入准备阶段了。集团一直强调园林绿化集团要做生态,我们也与世园局探讨共同在延庆打造一个覆盖整个区域的生态投资项目,这将制造一个园林板块与大客户合作的新商机。
现在基本上我们每一个二级公司都有大客户,跟大客户的合作都要升级换代。北京的冬奥会、世园会、还有城市副中心建设、以新机场为代表的新型临空经济区建设,集团都已深度参与,将为集团带来新的发展机遇。新航城也在寻求与集团的深度战略合作,也是看好集团园林绿化产业的发展,看好园林绿化集团未来上市的希望。因此,我们要去创造商机,去升级换代,改变以往跟大客户简单甲乙方的关系,主动制造出为对方服务的商机和市场。
关于大区域。2016年集团在北京市场已占到60%以上,这主要得益于北京投资任务的集中爆发。但是越是集中爆发未来结束的可能越快,基建投资可能在今后几年减弱。这个过程中,如果因为京津冀市场的火爆,而放弃了京津冀之外的市场,将来会出现重大问题。
外埠市场怎么培育?一般认为在盈利方面,京外工程比不过京内工程,但从去年上半年经营盘点结果和监事会反馈信息来看,以外埠市场为主的七公司盈利情况比较好,这就需要我们在深耕区域市场的过程中,总结固化好的经验。现在集团公司经营部正在做项目策划手册,这个任务就交给了七公司。
区域市场培育,尤其是要生根,要靠集团和二级公司共同努力。另外,区域市场中京津冀不能小于50%,这是底线,但是北京去年就到了60%,所以京津冀之外这个规模怎样去培育,怎样和集团共同联合起来,去打造百亿级的区域市场,需要我们共同研究,共同破题。
关于大项目。如北京的棚户区改造,棚户区位于城市当中,占地较大,有区域的影响性和规模的影响性。只要占地面积足够大,里面就会包含方方面面的基础设施。开发、建设、运作棚户区改造项目,可以充分彰显集团的产业链优势和品牌影响力,望坛棚改项目就是一个特别好的例子。还有生态城市和智慧城市。海绵城市是必须达到15平方公里,生态城市、智慧城市对城市的地域面积也有要求。从地域、从平面上来说是占地大、量大,影响力就会大,集团能做这么多的棚户区改造项目,就是因为有这样的能力。
关于环境和生态。未来的城市建设将向生态城市发展。现在生态城市规划关注的是生态友好型。怎么理解?就是所在区域的生态适合什么产业就做什么产业,然后再职住一体化,达到改善居民生活品质、提升生活幸福指数。
在大项目上,我们要往大型的棚户区改造、生态城市、智慧城市方向走。现在集团拥有这份能力,就要尽量往这些大型的标志性、引领性、大区域性的项目去开拓,只有这样的项目才能真正引领所有二级公司、所有专业化团队共同进入这个市场。集团还要在轨道工程、高速公路工程,特别是城际铁路工程等领域寻找政策突破口。未来城际间的高铁一小时圈都是城市居民正常的生活半径。
(三)关于项目策划
2016年,集团不少项目都是首次运作,这些创新类的项目成功的关键就在于策划。比如在北京新机场航站楼的施工中,就以新的项目管理策划实现了扁平化管理,实施的效果证明了策划很成功。同样,新机场轨道线的中标,就赢在合理的联合体策划上面。望坛棚户区改造项目与东城区政府合作非常好,就在于我们的项目策划做的很好。集团十一家单位向望坛派出了工作人员,全体员工极强的责任感和饱满的精神状态,赢得了区委区政府的全面认可。
境外的阿斯塔纳轻轨项目,也是市属企业与央企合作走出去的典范。马尔代夫国际机场,无论是大使还是业主方对集团的能力非常认可。但对集团最大的考验就是合作,就是如何策划好全球化的联合战队的行动纲领。马代业主聘用的新加坡管理公司,驻现场的是美国人,我们聘请了美国AECOM团队做设计管理,中航规划院做国内设计,填海分包方是当地公司,项目做的非常好。我觉得,项目的成功,更多的在于前期的项目组成、相互合作的工作机制策划的好。这种跨国的项目策划是马尔代夫机场项目顺利推进的关键。
未来国际工程项目的难易,更多类似项目的策划,不是一个简单的工程技术层面,而在于集团的策划能力和管理能力。集团正在发展壮大,已经枝繁叶茂,还在不断拓展,可能有些枝叶就伸得要远一点。未来很多项目将会是跨界合作、跨国合作,这是必然的发展趋势,所以策划就显得尤为重要。
城建地产的策划,可以说推动了集团地产板块的华丽转身。展开北京地图,集团占领了大部分棚户区改造项目,基本可以围着北京转一遍。各区县上百万平方米的棚改项目在集团手里,说明集团在一定程度上引领了北京的城市建设,更在一定水准上决定了北京的城市建设水平。同时,北京新的城市建设的大部分数据也就掌握在我们手里。
还有基础设施建设项目和PPP项目在投标期间的策划,集团要跟谁合作、怎么合作,在哪个时点上合作,这些都至关重要。
再就是项目履约的策划。这是我们的看家本领,关乎到企业的生存。2017年,七公司项目经营策划试点经验将在集团范围内全面推广。如果一个项目能做到实时的成本归集,实时把握这个项目的发展动态、发展趋势,那这个项目的履约策划就是成功的。
(四)关于管理的有效性
关于管理的有效性,我跟很多领导都沟通过。大家都说管理是永恒的课题、永恒的主题,但我觉得管理最终所追求的还是有效性。管理的办法会随着组织内外部的不同发展阶段和变化进行相应的调整,如果不调整必然导致管理的失效。所以,管理必须要不断优化,不断升级。
首先,要以问题为导向。谁都不愿意出现问题,但是出了问题以后一定要追根溯源。现在,我们建立了危机处置机制,出了问题以后能够及时处置。危机处置很重要,但不能把关注点都放在危机处置上,更重要的是要把关注点放在危机处置后对问题产生原因的分析上,要追根溯源、查找到在制度上、机制上或者资源配置、要素配置上存在的最根本的问题。
比如说,我们出现过安全事故。经分析,高空坠落占比较高,新进场工人事故率占比较高。针对分析的结果,我们的管理可以更有针对性。只要抓住高空坠落的危险点,管住新进场农民工这一关键点,安全事故率就会大幅度降低。安全管理并不是没出事就是管理到位,而出了事就是有问题了。2017年的安全管理绝对不能以是否出现问题为标准,而是要从体系建设上抓起,从岗位职责上抓起,一岗双责,人人都有安全管理的职责。再比如,我们的消防问题。大家一提起这个问题,就说岗位后继乏人,但是不能等出现了问题才说后继乏人,而是应该根据问题的核心找到引进人、培养人的关键措施,做到防患于未然。
所以我觉得问题的追根溯源,一定要落实到我们管理体制机制上的再提升、再优化,或者是资源配置上的再优化。要通过对问题的分析,通过对付出成本的分析,促进我们管理上的再提升、工作流程的再优化。
其次,要注重成果的应用。在企业的发展过程中,我们在各个方面都收获了很多成果。这个成果不仅仅是科技成果、技术成果,还包括管理类的成果,先进团队、典型人物的成果,以及对外对标分析后的成果,装备类的成果,经营盘点、审计、内控评价的成果等等,都要拿来应用。
比如,安全管理人手少,能不能上装备?设计发展集团的安捷公司给建管公司做的一套安全管理检测系统,我们可不可以用?大家都提到中建八局的集采做得好,那么我们怎么借鉴?比如我们在海外正在跟踪一个超高层、四百多米的项目,对于这种超高层项目,我们能不能与以前拥有的超高层建设经验实现快速对接?所有这些成果的快速转换,都通过市场表现出来,既体现了我们的核心竞争力,也体现了我们具有持续发展的能力,或者说是持续改进的能力,正是这种能力使我们城建集团发展得越来越好。
集团有很强的成果研发能力,有很多的科技成果,但有多少得到快速转换?这是今后我们要在绩效考核里面着重强调和关注的一点。比如,我们一再说铝模板有优势,在实际使用上,就应当强调适合用铝模板的项目必须用,而不是说主观上觉得应该用才用。再比如,项目检查的成果,提出的问题很有针对性,但成果转化了没有,有没有整改?
这样的例子很多,成果在实际工作中转换应用后才有价值,一个成果如果没有人用是不能体现其价值的。所以,我希望我们一定要抓好成果的应用,特别是科技成果一定要不断推广,要在投标文件中彰显我们成果的影响力、竞争力。强大的成果研发能力、孵化能力和转化能力将是我们追求的目标。
再次,管理的优化。今天的集团已经具备了全产业链优势,企业的发展进入到一个新的阶段。环境的变化,促使我们要在管理上不断优化。
首先是管控模式的优化。集团化的管控模式到底应该怎么管?我觉得集团化管控模式的前提是集团成员企业首先清晰定位,这样才能清晰集团整体怎么管控。还要优化管理模式,建立起管理体系。比如集团某个项目可能会出现一些低级管理问题,这些问题所反映的是项目管理体系的不健全。从项目延展开来看,从集团到事业部,再到二级公司,我们的管理体系都有不健全的地方,或者说叫责权利不清晰。
其次是管理手段的优化。关于集采管理,大家现在非常有积极性,研讨中改制企业也希望加入到这个平台。有改制企业的这个量加进来,我们集采的价格会更加优惠,这是互利互惠的,无论改制与否,大家都要共同发展。关于装备管理,现在我们都说劳务也有很大的风险。我们自己管理人员关键岗位、高端人才缺乏,劳务还有很多的不确定性。那么我们依靠什么呢?我们更多的是要依靠装备,依靠科技。还有信息化管理,部分二级公司做得非常好,但集团内部发展不均衡。2016年集团完成了内控体系建设,160多条工作流程全面规范细化,这为信息化建设打下了良好的基础。2017年我们全面实现流程的信息化。同时,我们还要关注数据的收集、整理、分析和应用。我们一直在提精细化管理,精细化管理离不开数据。无论是从经营角度,还是从市场营销角度来说,数据全部都要收集整理起来,争取2017年搭建起城建集团的大数据库雏形。精细化管理不是说多上人,人盯人,那叫原始管理。精细化管理要靠大数据支撑。为什么机器人下围棋能超过人类?因为他具有快速记忆、快速阅读、快速的大数据处理能力。网购的人都知道,网购两次,商家就开始给你推你喜欢的商品。这些都是通过数据分析得来的。这就是大数据带来的精细化管理。
最后,目标管理。管理的有效性就是目标管理,要有效,要达到管理的目标。首先要强调一个工作态度问题,就是责任心问题。我们的优势是执行力强,令行禁止。但是同时要看到个别项目、个别公司、个别系统,管理上还有粗放、错位的地方。其次是责权利问题。管理有效性一定要体现在责权利上,要到位。各个层面管理上,要做到不越位、不错位,各司其职、各负其责。最后就是责任追究。对于个人来讲,我深深知道总经理这个岗位对我来说有什么样的权力,同时要承担什么样的责任,我一定会怀着一份敬畏的心去履职尽责。
(五)关于人力资源管理
集团规模快速发展,人才问题已成为制约企业持续发展的瓶颈。从生存角度看,集团人数下降、产值翻番的同时,我们管理的优化、管理手段的更新并未完全跟上。从发展角度看,关键岗位的人才特别是投资、复合、海外类人才还很缺乏。
我们必须意识到,人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责,更是每一位领导的职责。2017年,我们重点要把城建学院搭建起来。十年树木,百年树人。各级领导要用好人,同时更要具备伯乐的能力,既要能够识别人才,也要能够培养人才。要依托培训中心载体,设立六大分院,既要系统培养板块人才,也要加强交叉型人才的培养。
要加强关键人才的培训。什么是关键人才?一类是制约、影响到企业生存和发展的人才,重点要解决人才能力不足的问题,还有一类是企业急需的、没有的或者现有数量不足的人才。除了少数高端人才可以引进,大多数还是要加强培养或者转型,使其适应企业发展的要求。
特别要高度关注项目经理人才队伍。项目部是成本中心,是企业最小的经济组织,但是所有收入是项目创造出来的。项目部是一个临时性组织,对于项目经理群体,我们未来怎么管理、怎样加强?要借鉴中建八局、中建一局等好的经验,认真研究对项目经理群体进行职业生涯的管理,建立一个长效的培养体系、培养机制。
关于人才培养,要从两个方面加以完善。一方面要加强内部培养机制。集团有一个特别好的传统—导师制,导师带徒弟,培养了一批人才。但对项目经理人才的培养,中建一局有非常好的经验需要我们学习。中建一局自2000年开始,对项目经理提出“三个一”,即要培养出一个商务经理、出一套工法汇编和一张包含进场到出场的光盘。这么多年的裂变培养,中建一局的项目经理人才得有多少?我们也要学习中建一局项目经理培养经验,也要具备这种裂变的能力,培养出更多的优秀项目经理人才。另一方面要加强大项目培养机制。要充分利用集团大项目的平台。在一些国家级的大项目,各单位要积极选派优秀团队、优秀人才去参与。只有在新机场、城市副中心这些重大项目上历练过,才能使你的内心以及管理的承载能力得到锻炼,从而迅速成长。
此外,我们还要搭建人才引进、成长和晋升的渠道。比如在适当的时候拿出一些比较重要的岗位进行内部的招聘。还有人才引进,四个总包部不能以二级公司为人才主要来源,要凭借城建集团这块金字招牌,去外面引进更高端的人才。同时,各单位要不断地探索人才成长发展的多通道,吸引人才,留住人才。
以上讲的是个人一些想法,希望能够和大家有更多的交流。在看到集团今年的宣传片后,我也是心潮澎湃,觉得城建有今天的发展,确实是大家一步一个脚印,共同努力的成果。2017年,我想大家都充满了信心,相信我们城建集团会越来越强大,我们的员工会越来越幸福。
谢谢大家!