总结过去收获满载 展望未来豪情满怀
——在集团2021年工作研讨会上的讲话
（根据录音整理 未经本人审阅）
集团公司党委副书记 总经理 裴宏伟
同志们：
大家下午好！
一年一度的集团研讨会在疫情防控常态化下，以这种特别的形式如期召开，大家相聚在一起，线上线下互动，共同交流一年来的工作感受与体会。我们一起观看了《匠心智造2020》，回顾了过去一年难忘的岁月，共同谋划今年的工作。我们一起重温了集团“十三五”走过的历程和取得的成就，共同畅想“十四五”的发展愿景和奋斗目标。总结过去，收获满载；展望未来，豪情满怀。
借此机会，我先谈点个人的体会与思考，仅供大家参考，不妥之处，请大家批评指正。今天，我讲三个问题：一是去年的工作怎么看？二是未来的五年怎么办？三是今年的工作怎么干？
第一部分 去年的工作怎么看
2020年是极不寻常的一年。过去的一年，是打赢脱贫攻坚战，全面建成小康社会，实现第一个百年奋斗目标的决胜之年；是处在即将迎来“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点，开启全面建成社会主义现代化国家新征程的关键之年；是抗击突如其来的新冠肺炎疫情，在疫情防控常态化下做好经济社会发展各项工作的特殊之年；是全面完成“十三五”奋斗目标，谋划“十四五”发展蓝图的转折之年；是落实市委市政府决策部署，实现北京城建与北京住总合并重组后的起步之年。这些特征叠加在一起，给我们带来了前所未有的压力与挑战。在市委市政府、市国资委的正确领导下，集团上下不忘初心、和衷共济、迎难而上、顽强拼搏、砥砺奋进，释放了城建人强大的红色基因，展现了城建人光荣的铁军精神，给出了出色表现，交出了满意答卷。
一、攻坚克难，“十三五”各项工作圆满收官
去年伊始，我们就受到新冠肺炎疫情的严重冲击，生产经营开局不利，一季度各项经济指标同比大幅下降。在打响疫情防控阻击战、总体战的同时，集团根据上级的统一部署、统筹协调，以有力的措施、坚实的保障、最快的速度推动复工复产。但6月初又遭遇了新发地爆发的新一轮疫情，给刚刚形成的较好的复工复产局面带来了又一轮冲击。虽然各项指标下滑速度逐月放缓，下降幅度逐月收窄，但上半年全集团的营业收入、利润总额两项重要指标与2019年同期相比仍然有不小的落差，生产经营形势异常严峻。
面对错综复杂的形势，集团沉着应对，分类施策，推动各大业务板块协同联动。集团公司总部加大指挥协调力度，在人力、物力、资金等方面加强统筹，向一线倾斜；各成员企业勇挑重担，攻坚克难，在做好常态化疫情防控的同时，科学组织生产。从7月份开始，各项生产经营指标企稳回升，到三季度末营业收入恢复正增长，其他指标也逐月向好。经快报统计，截至去年12月31日，集团资产总额3436亿元，同比增长5.2%；实现营业收入1251亿元，同比增长4.2%；经营性收款1139亿元，同比增长10%；资产负债率78.99%，同比下降0.91%。主要经济技术指标全面完成“十三五”的规划目标，这是在全球经济遭受疫情重大冲击的大背景下、在全市国有企业利润总体下滑的大环境中取得的成绩，实属不易，也符合我们对去年经营业绩的预期。
二、奋力开拓，市场营销逆市上扬
新冠肺炎疫情对经济社会发展的影响反映在各个方面，对建筑业冲击尤甚。总体来看，去年一季度市场营销活动处于止步不前状态，全集团新签合同额仅为435亿元，同比下滑22%，让后续市场营销充满变数和不确定性。
面对严峻的市场变化，全集团营销系统总动员，三级联动，全线出击，奋力开拓市场，在危机中找新机，于变局中开新局。对接大客户高层，密切跟踪大项目，集中发力大市场，对原有的目标项目一个也不放过，对新发现的项目一个也不错过，聚焦聚力，多举并措，市场营销逆市上扬，全年实现新签合同额2260亿元，同比增长3.7%。其中，城建工程板块实现新签合同额1581亿元，同比增长9.6%，再创历史新高；10亿元以上大项目20个，5亿元以上项目63个，大项目合同额占比超过60%，市场营销质量进一步得到提升。营销额进入百亿级俱乐部的成员企业保持在8家，其中工程部、建筑部新签合同额突破200亿大关，接近百亿级的区域大市场达到11个。这些成绩的取得振奋人心，鼓舞士气。
三、大盘稳固，城建工程贡献突出
受疫情的影响，从去年初开始，集团生产经营形势严峻，集团各产业板块均受到重大冲击，面临的压力与挑战是空前的。集团党委认真研判形势，及时提出以重大工程建设为抓手，稳住生产经营基本盘，带动其他产业板块企稳回升的总体思路，果断提前按下复工复产快进键。从正月初五开始着手组织谋划，正月十五按照“统一组织，远端筛查，集中到场，实名管理”的原则，紧张有序组织一线管理人员与劳务作业队伍返京返岗。坚持日报告、日统计、日调度工作机制。到一季度末，实现京内外所有在施工程100%复工。在严格落实上级及属地政府防疫工作要求的同时，加强施工现场疫情防控管理，积极推动在施工程满工达产。到2020年4月底，所有在建项目生产秩序全面恢复，实现了满工满产目标。
工程板块的所有成员单位迅速响应，快速出击，按照“能开则开，宜快则快，应复尽复”的原则，千方百计攻坚克难，在城市副中心、冬奥场馆、雄安新区、中部战区、海外工程等各大战场同时发力。4月底实现开复工面积超过2019年同期，5月底工程板块业绩下降幅度收窄至个位数，6月30日基本达到预期，三季度恢复正增长，牢牢撑起了集团生产经营的基本盘。截至12月31日，城建工程实现营业收入687亿元，贡献度达55%，同比增长13.4%。取得这样的成绩因素很多，但最重要的是得益于两点：一是得益于我们始终坚持聚焦主业，发展主业，在城建工程业务领域积累了雄厚的基础实力，才有了强劲的抗风险能力；二是得益于城建人特有的红色基因的释放，在困难与挑战面前，呈现出超强的动员力、组织力和执行力。
四、注重融合，企业改革有序推进
去年是城建、住总合并重组后的第一年，按照集团公司的总体部署，围绕做好顶层设计、加快两级总部调整、实现管理融合等着力开展各项工作。集团总部注重调查研究，完善组织体系，健全管理制度，主动适应企业合并重组后职能变化的新要求，重心下移、加强指导、延伸服务，着力推动合并重组后企业的融合发展。住总积极对接，主动融入，按照“思想不乱，队伍不散，生产不断”的总体要求，准确把握企业合并重组后的新定位、新使命，平稳有序推进内部各项改革，搭建住总集团新总部，并对标对表，重点围绕管理融合、业务融合，在标准一致、流程统一、管理规范等方面加大改革调整力度，达到主要业务系统在管理上的有机衔接。通过集团上下共同努力，实现了业务管理、资产管理、经营管理、人才管理、考核管理等的顺利并轨，圆满完成了合并重组后第一阶段的各项任务，充分体现了政治意识、大局意识和改革意识。
五、调整供给，诸多领域取得新突破
供给侧发力，产业链发展，是集团始终坚持的发展思路。面对不断变化的市场需求，我们不断调整自我，在提高供给能力、发挥产业链协同等方面不断取得新突破，集中体现在以下几个方面：
一是小汤山抗疫医院建设。这是应对新冠肺炎疫情，市委市政府交给集团的一项重大政治任务，在急难险重任务面前，再次体现了北京城建的政治担当。由集团公司统一指挥，土木工程总承包部领衔，16家成员企业参与会战。从去年大年三十开始，持续46天，6000多名建设者顶风冒雪、日夜奋战、无怨无悔，。我们不仅出色完成了市委市政府交办的光荣艰巨的任务，充分展现了城建人服从命令听指挥，越是艰险越向前的精神风貌，也成为企业改革、融合发展的一次生动实践。
二是雄安新区B1组团建设。建设雄安新区是国家大事、千年大计，参与雄安新区建设责任重大，使命光荣。雄安新区B1组团140万平方米，121个栋号，工期一年，这是集团在雄安新区建设舞台上第一次整体亮相，与众多国内一流建筑企业同台竞技。集团上下高度重视，由集团公司统一指挥，工程总承包部领衔，9家成员单位共同参与，上万名建设者昼夜兼程，45天立起近百座塔吊，完成施工准备；68天近百个栋号达到正负零；149天实现百个栋号结构封顶，取得了一个又一个阶段性的胜利，始终领跑于雄安新区所有参建单位。雄安新区B1组团体量之大、工期之紧、标准之高、竞争之烈在集团近几年是少有的，也是集团发挥产业链协同优势，开展大兵团作战的又一次重大突破。
三是昆明地铁4号线正式投运。昆明地铁4号线是集团自行设计、投资、建设、运营、管理的完整轨道交通线路，全程43公里，29座车站，总投资62亿元。是由集团公司统一指挥，设计发展集团领衔，6家成员企业参与，经过4年努力共同完成的项目。地铁运营是我们首次涉足的业务领域，一切从零开始，自己组建2000余人的运营管理团队，自主编制教材38册，450余万字；自主编制规章制度7大类，650余册，960余万字。历尽艰辛，去年国庆前正式开通，开辟了北京城建在轨道交通运营领域的先河，真正意义上构建起了轨道交通完整的产业链，实现了关键性的突破，提高了在轨道交通领域新的竞争优势和竞争能力。
四是香港国际机场TRC项目的成功中标。历时一年，由集团公司统一组织，国际事业部领衔，工程总承包部等13家成员单位全力支持、通力合作，近200余位同志共同参与、协同配合，一举中标，至今仍让我们激动不已。TRC项目不仅是集团有史以来单体合同额最大的工程项目，更是集团迈向国际高端市场的重要里程碑，标志着集团在大型机场建设领域里的又一次飞越，是北京城建走向真正国际化的历史性突破，也为集团在“十四五”实现打造国际知名的城市建设综合服务商的战略目标奠定了坚实的基础。
一年来，我们在诸多领域取得了许多重大新突破，从这些重大突破中我们也得到许多启示，其中最重要的一点就是，无论我们今后遇到什么样的艰辛与坎坷，只要城建人携起手来，团结一致，就没有战胜不了的困难与挑战。
第二部分 未来的五年怎么办
今后五年是我国在全面建成小康社会、实现第一个百年奋斗目标之后，乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的第一个五年。我们要深入学习贯彻党的十九届五中全会精神，胸怀两个大局，深刻认识我国社会主要矛盾变化带来的新特征新要求，深刻认识错综复杂的国际环境带来的新矛盾新挑战，增强机遇意识和风险意识，结合自身实际，按照中央及北京市关于国资国企改革发展的一系列部署要求，认真谋划好集团未来五年发展改革的各项任务。
截至目前，集团“十四五”发展规划编制工作已进入收尾阶段，规划的基本框架已经稳定，主业定位、指导思想、总体思路、发展目标、实现路径、保障措施等主要内容已经清晰，近期将形成讨论稿下发各单位，广泛征询意见，进一步修改完善，待成熟后提交集团决策层审定。
一、集团“十四五”战略定位与主业
集团“十四五”时期战略定位是：打造国际知名的城市建设综合服务商。根据市委市政府、市国资委关于市属国有企业“十四五”规划编制的指导意见，以及市属一级企业确定主业的相关原则，经过认真研究分析并与上级有关部门反复沟通，再三斟酌，集团“十四五”时期主业最终确定为3个。
一是建筑工程及城市建设综合服务。包含建筑工程和工程设计及咨询，是城市综合服务商的主要体现。集团将充分发挥建筑工程、设计咨询等全产业链优势，以设计为先导，推动城市建设综合服务商定位走向纵深。
二是房地产及物业经营管理。包含房地产开发和物业经营管理业务，是集团城市综合服务商的重要载体。集团将全力提升北京区域市场影响力，持续扩大优质持有物业面积，进一步彰显“北京城建”品牌。
三是园林绿化。作为集团差异化经营的重要组成部分，是集团比较优势的显著体现。持续发挥北京城建园林绿化“金名片”效应，巩固北京区域传统市场，打造规划设计、生态修复、古建修缮、苗木花卉等一体化的全产业链园林服务商。
二、“十四五”战略指导思想
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实党的十九大、十九届二中、三中、四中、五中全会精神，突出北京国企功能定位，落实《新版北京城市总体规划》，在建设“四个中心”、做好“四个服务”的实践中，体现北京城建的担当作为，牢牢把握京津冀协同发展的历史机遇，积极融入国家重大发展战略，通过实施“供给侧发力，产业链发展，筑牢筑实筑稳三个大厦，做强做优做大企业集团”的总体战略路径，将集团打造成国际知名的城市建设综合服务商，努力实现“企业强大、职工幸福”的愿景目标。
这一指导思想突出了首都国企的特征，紧跟国家重大发展战略，体现了北京城建立足北京面向全国走向世界的发展脉络。
三、“十四五”战略总体思路
以推动高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，以改革创新为根本动力，充分发挥首都国企的资源、品牌、资金、人才、技术等核心竞争优势，全面实施“供给侧发力，产业链发展，筑牢筑实筑稳三个大厦，做强做优做大企业集团”的总体战略，努力推进“1+9+N”业务体系的形成，积极构建“2+2+2”资本证券化格局，以国企改革三年行动为契机，对标世界一流管理，落实“三降一减”，持续提质增效，全面提升国企“五力”，为城市化迈向高级阶段提供全产业链综合服务。
要凭借“四个引领”，即党建引领、战略引领、总部引领、文化引领，推动集团实现可持续发展；要把握“四个维度”，即国企责任、成长规律、行业特点、价值统一，确保集团实现稳步发展；要强化“四个关键”，即北京城建“三极”发展模式、“四清晰一分明”项目管理理念、法治国企建设、人才队伍建设，支撑集团实现跨越式发展。
四、“十四五”战略规划目标
到2025年，集团资产总额达到4429亿元，实现营业收入1844亿元，实现利润总额64亿元，净利润48亿元，其中归属于母公司的净利润达到26亿元，集团国有资本证券化率达到65%，计划新增境内外上市公司2家,培育具备上市条件的企业2家。其他技术创新、品牌建设、社会责任等指标将进一步量化提升。
五、“十四五”战略实现路径
（一）城建工程。
城建工程是集团产业链协同发展的根基，是集团市场地位、产业规模、品牌提升的支撑力量。要充分发挥集团品牌、资质、人才、技术优势，继续坚持大项目、大客户、大市场营销策略，充分发挥总部引领作用，聚焦高端项目，不断强化工程总承包管理能力，创新发展模式。“十四五”期间重点要在做强上下功夫。
（二）城建地产。
城建地产是集团产业链协同发展和资本运作的重要平台，也是集团利润的主要来源。要积极创新业务发展模式，统筹在手资源做好存量，精准研判大势做优增量，提高运营效能孵化变量，努力实现高周转、高效益、高品质的房地产开发目标，强化“房地产+”的理念，实现由房地产投资开发商向城市投资开发运营商转型。“十四五”期间重点要在做优上下功夫。
（三）城建设计。
城建设计是集团技术创新和模式创新的主渠道，是轨道交通资本运作的重要平台。要抓住国家新基建带来的新机遇，以轨道交通设计咨询为核心业务，整合轨道交通建设产业资源，向相关专业领域延伸拓展，提升一体化集成能力；要加大研发投入，推动技术创新，加快成果转化，形成新的核心技术，占领技术前沿和市场高端；要实现回归A股市场，充分用好境内外资本市场，扩大直接融资渠道，提升融资能力，实现EPC+F、TOD等市场创新模式，培育企业新的经济增长点，做大城建设计经营规模，成为行业领军企业和集团主业稳固的支撑板块。“十四五”期间重点要在做大上下功夫。
（四）城建园林。
城建园林具有良好的品牌和完整的园林产业链，是集团产业链协同发展的重要组成部分。“十四五”期间，要加大改革调整力度，全面提升成员企业专业优势与核心能力，支撑园林板块产业协同发展，强化市场拓展能力，实现企业在经营规模上的提升；要创新商业模式，基于产业链优势拓展新市场，加强技术创新，强化成果转化，提升传统业务价值，培育新的市场商机，努力实现由城市园林建设服务商向生态环境综合治理服务商转变；要解放思想，积极引进外部战略投资人，优化资源结构，全面与上市公司对标对表，加强标准化、规范化、信息化建设，实现企业做强做优，打造北京城建新的上市公司。“十四五”期间重点要在做精上下功夫。
（五）城建置业。
城建置业是集团优化资产结构的压舱石，是集团稳定极的重要支点。“十四五”期间，要通过扩大资产规模，提高经营能力，提升品牌价值,成为区域领先的规模化、高端化、市场化的物业资产管理综合服务商；要充分用好集团物管资产上市的契机，积极与行业内优秀企业对标对表，努力打造智慧楼宇、智慧物业、智能服务，实现数字赋能与转型，提升物管业务水平；要注重创新业务模式，培育物管资产中的增值业务，全面提升服务价值。“十四五”期间重点要在做专上下功夫。
（六）城建资本。
城建资本处于集团产业链的前端，是推动集团创新业务发展的重要引擎。要通过模式创新拉动传统主业发展，带动新兴业务拓展；要充分利用好集团的上市平台，创新融资模式，优化融资结构，降低融资成本；要强化对资本市场的政策研究，关注二级市场的走势，做好股票市值管理；要围绕集团产业资本证券化“2+2+2”的战略构想，积极推动有条件的业务板块上市，努力提升集团的资产证券化率水平。“十四五”期间重点要在做实上下功夫。
除以上6个产业板块以外，集团在“十四五”期间将重点培育城建国际、城建文旅、城建服务三大产业板块，形成“1+9+N”的总体布局。
城建国际是集团开展国际业务，提升国际影响力，培养国际化人才，对接国际标准，打造国际化团队的主要平台，也是集团实现国际知名的城市建设综合服务商的重要渠道。“十四五”期间，集团将发挥全产业链的优势，重点围绕机场、公建、基础设施等专业领域，努力构建国际竞争新优势。要充分利用好香港机场中标的契机，学习借鉴国际先进的经营管理理念和方式，加快工程项目经营管理与国际市场接轨，提高自身在国际市场中的竞争能力。“十四五”期间重点要在提升上下功夫。
城建文旅是集团核心能力的外溢，是集团产业链价值链的延伸和拓展，也是集团培育的新兴业务和未来发展的成长极。要坚持“开放、专业、高效、共赢”的原则，依托集团全产业链和品牌优势，将集团核心能力植入其中，资源要素与之融合，搭建文旅业务发展运作平台。同时要发挥首都国企的资源优势，整合其他相关社会资源，建立适合平台化运作的产权结构和组织架构，重点要将现有的东黄山小镇和云蒙山风景区两个项目坐稳做实；要充分用好首都国企的资源优势，加强与属地政府的对接，围绕“产业+”做文章，集成北京品牌、北京标准、北京服务、北京品质，形成北京方案；要加快培育专业化人才，打造专业化运营团队，形成可复制的城建文旅样本。“十四五”期间重点要在创新上下功夫。
城建服务是集团全产业链的重要组成部分，随着住总集团的并入，城建服务内涵得到丰富。总体分析，城建服务分为两类，一是生活性服务，二是生产性服务。前者主要以物业服务为主体，兼有冷链物流、商超运营等业务，随着京城佳业公司的成立，将通过资产重组、业务整合、清晰主业、进退取舍，实现生活性服务板块的提升。后者主要是围绕设计和施工衍生出来的以住宅产业化、内装工业化、家居智能化为主体的新兴产业，兼有建材生产、钢材贸易等业务，要通过打造北京城建绿建产业链，加大整合力度，提高产业集中度，实现良性发展。“十四五”期间重点要在改革上下功夫。
第三部分 今年的工作怎么干
一、关于市场开拓问题
去年市场营销工作取得了突出成绩，奠定了今年各项工作的基础。在肯定成绩的同时，有些问题也要引起高度重视。分析近几年的市场营销工作，呈现以下几个特征:
（一）总部引领作用更加凸显，二级单位市场瓶颈难以突破。
集团总部依托资源要素富集、品牌市场影响、组织层级占位和工程业绩积累等优势，已经处于市场竞争的顶端，工程部、土木部、建筑部已经站稳市场营销规模百亿级台阶，发挥着强劲的引领作用，也带动着二级单位共同发展，这是有利的一面。
同时，二级单位自身的资源要素短板也越来越明显，各自在细分市场、专业领域中的竞争优势又不突出，市场认可度不高，独立参与竞争的能力还要加强。
（二）成熟外埠区域市场逐渐增多，但整体布局仍亟待优化。
目前我们接近百亿级的外埠区域市场已有11个，但结构比例不够均衡。除京津冀以外，其他外埠区域市场尤其是在长三角、粤港澳、成渝三大城市群中的战略布局还需真正打开。在全国38个都市圈中特别是在8个相对成熟型和10个快速发展型都市圈中布点还要加强，需要从战略的高度加以分析，研究对策，在空间上优化市场布局。
（三）公建加住宅结构占比超过80%，其他专业细分市场明显偏弱。
公建与住宅是我们核心业务的主体，但要努力改变“一业独大”的结构比例，这是应对市场不断变化的需要。要在细分市场上下功夫，特别是在公路、市政、园林、机电、钢结构、装饰等方面，要发挥比较优势，挖掘自身潜力，提高市场竞争能力，不断调整集团工程板块的整体业务结构。
总之，市场开拓要重点做好空间布局调整、业务结构优化，同时加快培育成员企业的比较优势，在专业细分市场中提升自身竞争力。“十四五”期间，希望各二级单位认真研究自身比较优势，在一些专业领域认真培育出独门绝技，要有战略定力、历史耐心，以功成不必在我，功成必定有我的心胸推进，为企业今后发展打下基础。
二、关于企业管理问题
加强管理是企业永恒的主题，今年在集团层面要抓好两项工作。一是启动开展对标世界一流管理提升行动；二是启动开展企业合规性管理试点工作。两项工作的出发点和落脚点都是着眼于加强企业管理，防范化解风险，实现高质量发展。“十四五”时期，我们提出了要打造国际知名的城市建设综合服务商的发展目标，这就要求不断对标世界一流。
国务院国资委、北京市国资委就对标世界一流管理提升行动从加强战略管理等八个方面进行了具体部署。结合集团实际，在做好八个方面对标工作的同时，我们应重点从加强运营管理、财务管理、风险管理入手，与世界一流开展对标，找差距、补短板、强弱项。
（一）加强运营管理，提高精益运营能力。
我们已经成长为国内领先的城市建设综合服务商，但是所处的行业特点、长期管理的习惯、固化的思维定式，使我们仍然没能彻底改变粗放式的管理行为。要树立全员参与、协同高效、持续改善的精益管理理念，将精益管理运用到集团业务的全流程、全链条，以最小的资源投入创造更多更大的价值；要加强现场管理，对施工现场各要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制，实现生产的安全、优质、高效、环保；要着力优化供应链管理，持续提升采购的集约化、规范化、信息化、协同化水平。今年要在城建服务板块，着手搭建以互联网为基础的集采平台，创新生产服务业的商业模式和服务模式，实现大宗物资采购优质优价和全生命周期的总成本最低。
（二）加强财务管理，提升价值创造能力。
随着业财一体化管理模式的构建，集团在财务管理方面前进了一大步，但是财务管理薄弱的问题尚未根本解决。要进一步构建一体化财务管理体系，深入推进资金集中统一管理，完善全面预算管理和财务信息化建设，实现财务信息贯通和管控落地；要结合“三降一减一提升”专项行动的开展，充分挖掘和有效利用财务资源，持续优化资金结构，强化“两金”管控，加强成本费用管理，不断提高资源配置效率；要加强市值管理，依托上市平台，有效整合资源，盘活存量资产，不断提升价值创造能力。
（三）加强风险管理，提升合规经营能力。
对标世界一流管理提升与加强企业合规管理是相辅相成的，从集团管理角度看，我们有内控管理、风险管理、法务管理、纪检监察、审计监督、信息化管理等体系。合规管理体系建设就是要通过体系的融合，充分发挥各个体系的效能，弥补各体系的缺陷和不足，构建各管理体系有机融合、协调运作、相互促进、共同推进的工作格局，实现管理体系的再造与提升。因此，通过对标世界一流管理提升与企业合规性管理的开展，要进一步强化风险防控意识，抓好各类风险的监测预警、识别评估和研判处置，充分发挥内部审计管控风险的作用，推进法律管理与经营管理的深度融合，充分发挥法律审核把关的作用，坚决守住不发生重大风险的底线。
三、关于深化改革问题
今年我们要落实好《北京市国企改革三年行动实施方案》的有关要求，深化企业改革，加大内部重组整合的力度，围绕集团“十四五”发展规划开展相关工作，重点做好以下几个方面：
（一）加快物管资源整合，推动京城佳业股改上市。
在“十四五”规划中我们提出要打造城建服务板块，目的就是要通过深化改革，整合内外部资源，围绕城市建设与管理，在生产服务和生活服务领域延伸产业链，提升价值链。
集团所属企业目前管理服务的各类物业项目超过3000万平方米，物管资产总额14亿元，营业收入超过13亿元，利润水平达到5000万元。去年年底，我们发起设立了北京京城佳业物业管理股份有限公司，搭起了物管资产上市平台。今年要加大推进力度，完善法人治理结构，建章立制，做好顶层设计，规范企业经营行为，实现预期的目标。
（二）着手组建建筑产业化集团，推动企业绿色转型。
“十三五”时期，从国家层面、地方层面陆续出台了一系列相关政策，推动建筑产业化发展。进入“十四五”新发展阶段，建筑业深入贯彻新发展理念，构建新发展格局，就是要把建筑产业化持续推向深入。我们所处的是传统行业，也是不朽的行业，关键是如何通过供给侧发力来回应市场需求，实现企业长期稳定发展。在新一轮产业变革到来之时，我们要紧跟时代步伐，做到准确识变、科学应变、主动求变，善于在危机中育新机，于变局中开新局。
住总从2013年起在绿色建筑领域开始探索，通过七年的不懈努力，在与绿色建筑相关的技术体系、部品制造、建筑节能等领域积累了许多成果，在绿色建筑行业内具有一定的影响力。
将手中的成果转化为企业的现实生产力的关键是产业整合，我们要抓住建筑业变革的历史机遇，发挥先发优势、配套优势、人才优势、内循环优势，努力打造北京城建绿色建筑产业化平台，推动企业绿色转型，提高企业的产业基础和产业链水平。我们有先发优势，是最早的先行先试者；有配套优势，从设计研发、PC构件生产，到现场装配施工、后期运营维护，配套优势非常明显；我们还有一批在绿色建筑领域辛勤耕耘了若干年的有识之士，许多人才都是业内专家；同时，我们城建本身就是巨大的内循环市场，房地产开发每年规模非常大。今年，要结合“十四五”发展规划，深入研究，按照产业纵向一体化的构想，整合内部设计、生产、施工、运维等各方面资源要素，拉通产业链，重塑价值链，搭建新平台，构建新机制，实现新发展。
（三）瘦身健体，提质增效，提高国有资产管控水平。
去年，市国资委先后下发了两个警示通知，即《2017-2019连续三年亏损企业警示名单》和《2017-2019连续三年资不抵债企业警示名单》，要求市属一级企业对名单中的单位要加强管控，加大清理，加快退出。去年10月份，集团公司制定下发了治理方案，各相关单位要履行好主体责任，对处于阶段性亏损的企业、尚有重整价值的企业以及扭亏无望的企业，要分类研究，一企一策，制定治理方案，下决心按要求治理到位。
随着企业改革的调整、股权的变化、业务的发展，我们目前尚有一些四级以及四级以下企业，这些企业的存续，给国有资产监管带来了很大的难度，而企业运行中的风险点往往容易出现在这些生产单元中。针对产权链条过长、管理层级过多的问题，国资监管部门是有明确要求的，上级巡视、审计披露的问题也多反映于此，要求关注整改事项也多集中与此。今年集团公司要与相关企业一起，专题研究此问题，制定工作方案，列出工作计划，研究压减目标。要有刀刃向内的决心和勇气，按照着力压减四级，坚决退出五级的原则，主动压减企业户数，压缩管理层级，缩短产权链条，实现瘦身健体、提质增效。
四、关于人才强企问题
习近平总书记指出“创新是引领发展的第一动力，创新驱动实质是人才驱动”。进入新发展阶段，实现集团高质量发展，必须要有强大的人力资本和人才资源做支撑。“十三五”期间，集团人力资源管理工作不断改革创新，取得了较好成绩。
一是人员规模动态均衡，总量受控。“十三五”时期（不包括住总集团）共引进各类人员10071人，期末总人数25700人，年均增长仅0.5%。做到了均衡调控，动态管理，平稳有序。
二是人才引进多措并举，人才结构得到优化。通过应届毕业生招收、社会人才招聘、成熟人才引进、特殊人才聘用、军转人员接收、第三方派遣等多种措施，引进企业所需人才。员工平均年龄逐步走低，文化程度逐步走高。
三是人均效能大幅提升，人均收入同步增长。人均劳产率从期初的253万元提高到期末的375万元，增长48%，达到行业先进水平，人才创造价值的能力得到放大提高。职工人均收入由期初的14万元增长到期末的21.4万元，年均增长11.2%，体现了发展成果员工共享，企业强大职工幸福的发展理念。
四是高端人才不断涌现，杰出骨干不断增多。高端人才从期初18人增加到期末28人(各类勘察设计大师、北京学者、享受国务院北京市政府特殊津贴、百千万人才计划等)，杰出项目经理累计达105人，这些都是企业宝贵的财富。
在取得成绩的同时，我们也要清醒地看到存在的问题，主要有以下几个方面：
一是人才管理理念有待转变。目前，一些单位人才管理仍然存在观念陈旧、手段落后、创新不足等问题，缺乏人才资源投入产出概念，只关注有形资产要素所发挥的作用，而忽视人才资源作为生产要素的功能，没能充分认识到人才是第一资源的重要性。
我们要牢固树立“人力资源是强化创新驱动，抢占未来发展制高点的根本支撑”的理念，加速人力资本积累，主动塑造“人才红利”，增加企业发展的内生动力，培育市场竞争新优势，推动企业高质量发展。
二是人才供应链建设有待加强。人才供应链建设是一个结构化、多维度的工作，必须加强内外部双通道构建，不断完善人才供应链。目前来看，外部通道不宽，内部通道不畅，是影响集团人才供应链拓展的主要因素，要把人才供应链建设放在战略高度，认真研究，努力寻找破解之措。
外部要多措并举，进一步拓宽人才引进渠道。要解放思想，围绕企业发展战略、市场布局、区域化发展、属地化管理创新人才引进方式，树立“不唯地域，不求所有，不拘一格”的人才引进思路。内部要提高占位，破除封闭思想，树立大局意识，改革内部影响人才流动的体制机制，着力打通人才流动的堵点，提升人才整合能力，为集团高质量发展提供人才保障。
三是人才职业发展通道有待拓展。目前，集团现行的职位体系中有限的行政管理岗位难以满足各类人才成长发展的需求，出现了“千军万马”挤过“独木桥”的现象，影响了人才队伍的稳定，这是公司人才发展的痛点，要认真研究加以解决。要在打开多通道上升空间上大胆探索，尝试在单位内部设立平行对应岗位，在层级、职级、特殊岗位的设定上有所创新，在建立名誉、荣誉职务等方面积极探索，拓展各类人才晋升发展渠道。
四是人才考核评价机制有待创新。要探索按照价值管理原则，客观评价人才的价值创造，量化考核评价体系的方式方法，完善绩效考核管理体系。要敢于创新，在股权激励、超利润分红、发明专利、技术作价入股等方面积极尝试，使人才价值与企业利益捆绑在一起，释放更大的活力。
习近平总书记指出：“千秋事业，人才为本”。做好新时期集团的人才工作，必须要在引得进、留得住、流得动、用得好四个方面用心用力，用专业的平台吸引人，用事业的发展留住人，用良好的机制流动人，用先进的理念用好人，不断优化人才结构，提高人才质量，努力实现人才强企。
五、关于文化融合问题
《北京城建集团企业文化建设发展纲要》已由集团公司党委常委会审定正式发布，于今年1月1日起开始执行。这既是企业文化深度融合的有效载体，也是企业改革走向深入的具体体现。企业改革合并重组最高的层次是思想融合和文化融合，要按照统一核心价值理念、统一行为风格、统一企业标志的“三统一”要求，积极构建北京城建文化。同时，要坚持开放包融，在“三统一”体现共性的基础上，充分尊重成员企业的个性，按照行为特点、地域特点、背景特点“三特色”原则，引导帮助成员企业完善自身的亚文化，体现个性发展。今年各单位要抓好《北京城建企业文化建设纲要》的贯彻执行，各级宣传、组织、人事部门要加强联动，把《纲要》作为员工教育的必修课、干部培训的必读本，充分用好各种融媒体平台，广泛开展宣传解读、培训辅导，使城建文化深入人心。
今年要聚焦重点，突出抓好集团CIS战略实施。推动集团CIS战略落地实施，对内可以统一员工的价值观，建立统一的行为规范，增强员工对企业的认同感和归属感，推动和促进企业文化构建。对外可以通过统一的视觉识别进行传播与沟通，形成企业对外的统一标识、统一造型、统一色调，在社会公众面前树立企业统一形象，进而得到市场的更高认可。各级领导要充分认识实施集团CIS战略的重要意义，加快企业改革向深入推进，加快企业文化向深度融合。
扬帆新时代，奋斗正当时。站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上，我们肩负的责任重大、使命光荣。让我们以勇争一流的精神、勇当先锋的气魄、勇往直前的闯劲，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，融入新发展格局，以“十四五”战略规划为引领，抓住机遇，开拓创新，为集团持续健康发展，打造国际知名城市建设综合服务商而努力奋斗。
谢谢大家！
