在建筑市场竞争激烈的新形势下，七公司却从2006年的年中标合同额10亿元，到2014年的30多亿元；从以前连续多年的亏损，到现在连续6年实现赢利；从2006年职工年平均收入3万多元，到2014年的接近9万元；从公司优秀员工大量流失，到内外优秀人才争相涌入……该公司8年上了三个新台阶，真正实现了质的飞跃。他们有何“法宝”呢？

法宝之一
奖得眼红 罚得心颤

由于种种原因，在2006年之前，七公司80%的项目都亏损，项目抵押金制度难以执行，项目盈利的没有兑现，亏损的也没有处罚，经营承包责任制空有其表。面对当时的局面，新到该公司任董事长的王玉生压力极大。怎么办？通过调研，他拿出了第一个法宝——奖的眼红，罚的心颤。他说：“企业要发展，就必须承包到位，奖罚分明，并且要奖得眼红，罚得心颤！”

2007年，在马坊综合楼项目上，七公司在全公司范围内采取公开竞聘项目经理的方式，确定了项目承包责任人和承包利费指标，并首次采取同时签订项目责任承包书、同时缴纳风险抵押金、同时下发公司任职文件“三同时”原则。经过三年的紧张施工，时任马坊综合楼项目经理的曹建亚和他的团队创造出效益奇迹，公司领导按规定给予承包人巨额兑现，有的一个人领取了数百万的兑现奖。与此同时，有一项外埠工程因管理不善造成较大亏损，项目经理不仅受到了巨额处罚，还被就地免职，在职工大会上当众检讨，在公司内部起到了很大的警示作用。

法宝之二
考得公正 比得吓人

由机关经营部、财务部、物资部等部室组成的经营盘点考核小组，每半年对所属基层各项目部进行综合盘点大考核，考核内容大到每个项目的整体经营管理状况，小到劳务费、钢筋、水泥等采购单价和盈亏状况，然后做纵向和横向比较，得出量、价的差距，并以图表的形式在分析大会上展示，盈亏的根源一目了然，不仅树立了项目经营管理优秀单位标杆单位，还鞭策了经营管理欠佳的后进单位，起到了一石多鸟的效果。

比如该公司在近期举行的今年上半年经营盘点考核及经济活动分析中，历时一个月对20个基层单位52个在施工程进行了认真考评，结果潜盈千万元以上的单位有10个。通过考核、分析、对比发现，潜盈数额较大的单位普遍在劳务费、钢筋等材料价格、周转材料价格等方面较低，而潜亏较大的与之相反。比如同在北京的项目在钢筋采购合同价和使用上，单位之间采购最大差价达每吨150元、最大使用量差高达1400吨。又如，在住宅工程周转材料成本统计实际单方价上，最低的是每平方米65.1元，最高的是每平方米121.99元。

法宝之三
管得精细 赢得阳光

为进一步发挥集约管理的优势，七公司通过内部信息化平台对所有项目的主要建筑材料、劳务分包、专业分包、机械设备、资金，乃至车辆和办公用品都进行了集中管理、公开招标、集中采购、统一调配，有效促进了项目精细化管理水平的提高。与此同时，他们还注重提高项目的二次经营水平，最大限度的降低成本，开源节流，分部位、分阶段的控制、测算经营指标，并及时修正，为各项目最终实现赢利目标打下了坚实的基础。

工程项目周转材料实际成本控制上差距较大，同一地区的工程采取不同的管理模式，其效益也不同。比如宁夏中海莲湖三区二期工程采取了项目周转材料自管模式，同一期扩大劳务分包管理模式相比，取得了明显的效果；又如成都分公司国韵村20号楼工程，实行小班组管理，其劳务费支出大幅降低，取得了明显的经济效益。

如今，七公司91.78%的项目都实现了盈利。