时光飞逝。转眼间，城建道桥银龙混凝土公司改制到2008年10月28日，已经满一年。一年来，刚刚改制的银龙混凝土公司，工作千头万绪，大部分工作需要重新规划实施，非常繁杂，但面临的商品混凝土生产与销售的宏观形势却非常困难：奥运会前受北京市治理环境的影响，部分材料场停产，原材料价格爆涨；奥运会召开，北京建筑工程停工；奥运会后，席卷全球的经济危机造成建筑行业开工不足……这些不利因素给银龙混凝土公司的生产经营造成非常大的困难。

办法总比困难多。李文龙经理带领银龙混凝土公司职工上下一心，不向困难低头，紧紧围绕“改革、创新、发展、稳定”的战略目标，合理调整、优化产业结构，努力转变经营机制，全面加强企业管理，务实创新，开拓进取，企业经受住了各种严峻考验，呈现出新的发展活力。
正如经理李文龙所说的：“银龙公司在残酷的市场环境中已经成功实现过渡，银龙公司的目标是立足北京，面向全国，成为混凝土行业中的龙头企业。”银龙已经高扬起了他的龙头，作盘柱状，正欲向高空腾飞。

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城建道桥银龙公司在李文龙的带领下，经过十多年的发展，成为了公司的一大发展板块，也是公司的利税大户，创造了公司在商品混凝土生产与销售的品牌。先后参与了鸟巢、国家大剧院、奥运村体育中心、高碑店污水处理厂、央视新址、银泰中心、京津二通道、机场二通道等一大批国家和北京市重点工程的混凝土供应任务，是北京市同行业中参与奥运重点工程供应混凝土方量最多的单位之一。
为了向着更高更远的目标迈进，按照公司的部署，银龙公司进一步加大企业改革的步伐，对体制大胆创新，于2007年10月28日改制挂牌，成为独立法人实体，开始了在市场经济的大海中搏击的新的历程。

改制前，银龙公司作为公司的分公司，只需要根据规定按时向上级公司上交各种报表；改制后，成为了独立法人实体，首先摆在面前的工作就是资质变更、三个体系认证和综合利用认定。如果这些工作不能尽快完成，将严重影响公司生产和经营。
对此，李文龙经理提出了超常规提前完成三大任务的目标。任务就是命令，公司各部门立即行动起来，经过多方努力，2008年3月27日，公司完成了资质审定；3月28日，公司顺利通过了质量、环境和职业健康安全管理三个体系认证；6月13日，又顺利取得了综合利用企业认定证书。完成这三项重要工作，整整比常规时间提前了3个月，为公司奥运前的生产经营和利润的形成创造了良好的条件。

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在完善企业内部管理方面，公司利用一个月时间调整和制定了20多项规章制度，完善了各岗位职责，调整了薪酬管理办法，制定了考勤管理办法，与中层以上人员分别签定了《经营管理目标责任状》，加强了各岗位人员的业绩考核，充分体现“公开、公平、竞争、择优”原则，有效促进了各岗位人员的工作责任心和积极性。按照现代企业制度的要求，规范了董事会和经营班子的权责，真正形成了相互独立、相互促进、相互制衡的公司法人治理结构，营造了规范化、制度化的管理氛围，形成既有产权约束又充满活力的管理机制，增强企业生存能力和内部活力。
“公司原本就有一些十分不错的管理方法，改制后，公司又进行了创新。”银龙公司现在有两项管理方法在北京同行业中是独创的。其一是成立项目管理组。以前面对一个工地，公司要派出市场营销部、生产部、技术质量部等部门相关五六个岗位的人员前往；如果又有新的工地，公司还要重新招人满足生产需要，人力成本较大。

针对同一个工地不同工序需要多个部门人员到现场存在窝工的问题，总经理李文龙根据调研结果，银龙公司大胆创新,提出成立项目管理组的方式解决这个问题。在公司主管领导组织下，市场营销部、生产部、质量部等部门经过综合研讨,决定将这些部门的市场营销、外勤调度、外勤质检三个岗位进行整合，将相关人员组成了2个项目管理组，公司相关部门负责人对组员都进行岗位培训，提高员工处理生产、供应过程中遇到的问题的能力，提高员工的综合素质。

另外，公司还在2个项目管理组中开展了劳动竞赛活动，看谁工程质量好，看谁创造利润多，并设置了丰厚的奖励机制。“现在一个工地只需要派出2—3个人就能搞定，大大节约了人力资源，有了奖励机制，大家的积极性充分调动起来，磨洋工的没有，干实事的多了。”“一个萝卜一个坑是过去的老皇历了，现在的银龙公司是一个萝卜三个坑了。”

通过实行项目管理组制度，形成了项目组主外，生产部、质量部主内的管理格局，真正解决了工作中因供应、质量、服务等问题造成的活源丢失和结算受损等困扰企业多年的难题，管理控制效果突出。李文龙告诉记者，今年公司先后建立了两个搅拌站，但实际管理人员和工人并没有增加多少，全部都是挖掘内部潜力满足公司发展，没有了闲人，干得多拿钱就越多，大伙儿都心服口服。

其二是成立督察办公室。为确保公司规章制度的执行，提高企业的执行力，银龙公司在2007年成立了由经理助理刘主任主抓的督察办公室，实行督察管理制度，对企业已公布的各项管理规定和公司各部门职责对照检查，奖惩分明，仅2007年一年就办理督察案件200多件，罚款超过10万元。2008年改制后，公司专门投资增加、更新设备，在搅拌站、质检楼等重要地方安装了监控探头，24小时有专人负责盯控。督察过程中也实行一月一公示，半年一总结。“让有能力的人得到更多实惠，能力弱的被淘汰。”李文龙告诉记者，不只是各部门负责人被罚过，领导班子成员中也有被罚的，大家都很服气。

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2008年北京奥运会期间，北京工程停工，再加上原材料价格大幅上涨，对银龙公司来说是一个相当大的考验。值得庆幸的是，依靠多年积累的客户资源和公司全体员工的齐心努力，尽管困难很多，但发展依然向前。

外部环境不好，就需要挖掘内部潜力。为了增强企业自主发展能力，公司坚持向内部管理要效益，不断细化内部经营方案，积极开拓市场，调整思路，自我加压，自我发展；强化目标成本管理，细化、量化承包指标，并层层分解、落实；强化以资金管理为核心的财务管理，加强债权债务的清理工作；挖掘潜力，节支降耗，严格压缩非生产性支出。公司年初就将成本控制指标分解到各部室，并在每月经济活动分析会上进行对比分析，有效增强了全员成本管理意识。

提高服务质量也是应对恶劣外部环境的方法之一。今年上半年，公司所供应的混凝土工程多为奥运前必须完工的重点项目，对工期要求紧，对服务要求高。公司在要求调度对施工单位提出的要求耐心回答和解释的同时，对所有施工单位的来电通话内容进行电话自动录音，做到有据可查。对出厂的混凝土他们还实行严格的质量检测，确保出厂合格率在99%以上。在质量上，他们不断加大产品的科技含量。除了生产一般的广为应用的不同型号系列的混凝土之外，还开发生产了自密式混凝土、钢纤维混凝土、抗冻融混凝土、防暴和防辐射的重混凝土，填补了市场空白。通过服务和质量的双重结合，公司在客户中建立了良好的口碑，洽谈业务也更为方便了。

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在做好北京市场的同时，银龙公司也进行了外埠市场的开拓。鉴于河北曹妃店地区正处于开发和建设期，银龙公司在大股东道桥公司的帮助与支持下，筹措资金600余万元，抽调公司各部门精兵强将，日夜奋战，仅用38天的时间就完成了在河北唐海建立混凝土搅拌站的工作，并于6月24日顺利投产。随后，银龙公司又将搅拌站升级，成立了唐海分公司，现分公司的各项生产经营工作已经进入正轨，除了道桥公司施工的项目外，分公司正在紧盯七八项市政、房建项目，争取能够满足09年的生产需要，并创造一定的利润。唐海分公司的成立，有效解决了北京奥运会期间工程停工造成混凝土搅拌站停产，形成设备闲置和人员放假的问题。

5.12四川地震发生后，响应政府的号召，北京各大建筑企业纷纷奔赴灾区抗震救灾，银龙公司也派人前往。根据中央安排，未来3年，北京市政府将向四川什邡提供不低于70亿元的灾后重建援助。银龙公司敏锐地感觉到其中存在的巨大的商机，经过多方论证和筹备，在什邡又成了一家分公司，并于2008年12月29日剪彩……

改制后的一年，是银龙公司按照新体制新机制成功运转的一年，是挑战各种困难不断创新发展的一年，犹如凤凰涅磐，我们坚信：一个更加充满竞争活力的银龙公司，必将为道桥公司的整体发展作出更大贡献，必将发展成为北京市乃至国内商品混凝土生产销售企业的一支奇葩！