在谱写中国式现代化北京篇章中把集团打造成现代新国企
——在集团2023年年中工作会上的讲话

（根据录音整理 未经本人审阅）

集团公司党委书记 董事长 常永春

同志们：

今天，我们在这里召开集团年中工作会，主要任务是回顾总结上半年工作，分析研判当前发展形势，动员集团上下以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大和市委十三届历次全会精神，统一思想、凝心聚力，全力完成好年度目标任务。刚才，裴宏伟同志代表集团公司作了工作报告，汇报了上半年工作成绩，指出了发展中存在的问题和不足，部署了下半年重点工作。我们要对照工作报告，锚定“十四五”打造国际知名的城市建设综合服务商的战略目标，补短板、强弱项、促提升、抓落实，推动集团高质量发展。

上半年，在市委第二十一巡回指导组指导下，集团扎实开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育，深入学习习近平总书记系列重要讲话精神，以总书记11次来到集团承担的重点工程的重要讲话精神为激励，一体推进理论学习、调查研究、推动发展、检视整改，在以学铸魂、以学增智、以学正风、以学促干方面取得阶段性成效。集团各级党组织和全体党员牢记“学思想、强党性、重实践、建新功”总要求，争做党的创新理论的坚定信仰者、积极传播者和忠实实践者，做好深化、内化、转化工作，迅速掀起了理论大学习、思想大武装、党性大锤炼的热潮，更加坚定捍卫“两个确立”、做到“两个维护”。

上半年，在全体职工的共同努力下，集团主要经济指标基本实现时间过半、任务过半，城建工程履约状态良好，城建地产保持稳健发展，城建设计持续领跑轨道设计行业，城建园林行业地位进一步巩固，京城佳业市场版图和业务范围不断扩展，城建国际整体运行平稳有序。

成绩的取得来之不易，离不开市委市政府和市国资委的正确领导，离不开历届领导班子和全体职工的拼搏奉献，离不开社会各界的大力支持。在此，我代表集团公司党委，向海内外全体职工及家人，向所有关心集团发展的社会各界，表示衷心感谢！

下面，我结合上半年的工作，就下半年的工作谈几点想法。

一、要进一步在市场营销上下功夫

当前，无论是国际还是国内，市场下行的压力都非常大。尽管上半年中国经济增长了5.5%，但是我们在承揽任务的时候，仍明显感觉到基础设施投资的量在减少。同时，除一线城市外，房地产行业前景依旧不被看好，整个行业都面临着较大的发展压力。目前，建筑行业的集中度越来越高，在这种形势下，如果集团不能有所作为，我们的市场就会被越挤越小。越是在行业竞争压力加大的情况下，越是需要有狭路相逢勇者胜的气魄，要在逆境中找到出路。

为此，我们要坚定市场营销的信心。深入研究市场，把市场研究透，就会发现更多的发展机遇和空间。例如在北京市场，全市基础投资的规模就高达8000个亿，丰台、大兴、海淀、朝阳、通州等很多区都是投资过千亿的区域市场，如果我们能在这些区域市场中有所作为，即使仅仅占到整个市场份额的一部分，集团也可以拿到不少的市场营销额。我们在分析上半年市场面临的问题时发现，集团市场营销工作面临最大的问题就是掌握的信息量少，目前跟踪的市场信息汇总到一起也只比集团建筑工程板块的市场营销目标多三分之一，这明显是不现实的。信息转化做到5:1就已经是很优秀的，做到3:1、2:1说明市场营销体系非常健全非常好。但目前即使是这个标准，现有的市场信息也很难满足我们市场营销的要求，这就说明我们的信息量非常不足。

另外一个问题就是集团在区域市场的探索上还存在不足，区域市场仍需要进一步打开局面。有的同志不敢走出去，一讲到区域市场拓展就紧张，有的同志认为扩展区域市场的成本压力大，但是北京市减量发展要求我们走出去。大家要思考，随着北京城市副中心和雄安建设初见规模，集团未来的发展空间在哪里？所以我们必须要对区域市场进行深度布局。

结合集团面临的发展形势，我们一定要在市场管理上发力。

（一）要强化市场体系建设

目前我们掌握的市场信息量少，说明营销体系建设还不完善，尽管大家都很重视市场，但是在市场方面的投入还不够。而最简单的投入，就是要有一支庞大的队伍去跑市场。全集团市场营销团队总共只有1000人左右，但是中建某局在全国负责市场营销的规模是6000人，中建另一个局也超过5000人。今年上半年，这中建两个局市场营销额与去年同期相比分别增长14%和21%。这些都说明我们在市场营销的投入和市场体系的建设上还存在差距，集团需要打造一个非常清晰的体系，形成一支强有力的市场队伍去跑市场，也只有这样才能获取更大量的信息。

（二）要营造大营销的格局

大营销有两个层面，首先是要树立全员营销的意识，进一步挖掘全体员工以及员工家属的市场资源潜力，持续拓宽市场信息的获取通道，释放全体员工获取市场信息、参与市场竞争的积极性。我们需要让每个人都积极参与市场工作，并及时与集团市场营销部门形成战斗团队，共同争取市场，真正形成人人跑市场的大营销格局。其次是要集团总部和二级公司的各专业系统与各级相关系统、单位进行深度对接。除了具体项目的市场营销和日常工作外，我们的专业系统需要更深层次地与政府对接好服务好，比如安全系统就要跟市安全局、市建委和各区的安全系统对接起来，财务系统要跟各级银行等相关单位对接起来，机关的各个职能部门要真正打通自己所在的系统，充分展现集团的资源优势和品牌效应。建立大营销格局不仅仅是项目的营销，更是资源的营销。

（三）要做好市场的整体布局

我们要立足于北京市，同时也要在区域市场上做好规划。集团公司领导班子针对全国区域市场进行了具体沟通，对京内各区以及市属企业的对接进行了分工。下一步，集团将重点巩固在京的央企市场，要逐个突破全面进入。

目前，集团与市属国企的对接是非常顺利的，无论在国内还是国际市场，大家都愿意与我们合作，这说明我们过去的工作做得非常到位。但是我们还需要深入挖掘区县市场，需要更加深入地与各区下属的村镇及农工商公司进行沟通。现在大量的项目都在这些地区。下半年，我们要在进一步把市场做细，不断在向下深挖方面取得大的突破。
关于京外市场布局，集团市场部正在进行深入探讨。此前，集团在京外市场已经进行了一定的探索，但是布局的深度不够。我们进入京外市场进行布局时，进去了就不要再出来，不能打一枪换一个地儿，不能以项目为依托去拓展市场，在区域内一定要有市场营销人员，要有长远的计划和安排。另外，要有本土化的战略，例如集团在海南区域的投资规模和市场美誉度都达到了一定的水平，但仅在三亚有一点市场，体量也不大，在海南其他区域涉足的还不够。我们缺少长远计划，部分单位也害怕走出去，认为拓展京外市场成本，这其中的一个主要原因就是没有实现本土化发展。只有长期扎根，对区域深度布局，才能吃透当地的规则，降低运营的成本。

（四）要强化协同作战能力

现在市场上的活越来越少了，在激烈的市场竞争中更要掌握一个原则，那就是要保证项目拿到集团的手里。因此，各二级公司和几个总承包部要协同作战，实现“群狼作战”，共同拓展市场，在这一点上集团市场营销部要进行整体统筹。在跟踪项目的过程中，如果没有90%的把握，就要及时与集团市场部进行沟通，调动集团全部的资源，各单位一起努力、协同作战，发挥集团最大的优势把项目拿到手。当前，市场竞争日趋激烈，只有兄弟企业抱团发展，发挥集团九大业务上下游联动的协同优势，才能取得良好的效果。

（五）要提升总部的市场能力

裴总刚才在报告里也谈到，总部要做市场中心，要体现总部的市场引领能力。只有不断提升总部的市场营销能力，充分发挥协同增效，才能更好地引领各二级公司共同发展。特别是在大项目上，总部要深入了解项目，充分发挥协调作用，调动全集团的资源为一个项目进行服务，才能取得良好的效果。

（六）重点领域要重点操作

目前，工程部在机场领域、土木部在基础设施领域、建筑部在医院领域的市场占有量和行业美誉度都是非常强的，我们要针对这一优势加强策划，在这些优势领域获得更多的项目。军民融合领域市场的潜力非常大，土木部在这方面有了一定的积累，要有针对性地进行策划，进一步打开突破口；另一个重点市场是地铁领域，集团以地铁施工起家，在这一领域有深厚的积累，同时依托全国实力最强的设计发展集团，这方面的优势非常明显，我们要进一步发挥城建设计在设计方面的优势，集团相关部门要牵头建立整体的协调机制，在地铁施工领域实现更大的突破。

（七）要在雄安新区市场继续发力

近期，习近平总书记又一次视察雄安，为雄安新区规划建设指明了方向。现在各央企二级子公司正在陆续落户雄安，新区的建设将进一步提速。集团在雄安新区累计承接了约200亿元的项目，已经有了一个很好的基础，我们要以集团雄安宾馆为依托，打造在雄安新区发展的总部，引领集团各二级单位共同布局雄安市场，取得快速发展。

我们要统筹发展与安全，发展的前提就是市场。大家都很关注市场，也都在努力扩展市场，但是在市场突破的时候要找到更好的方法，在控制风险的同时更要有勇气进入陌生的市场，大胆地向前闯。只要下定决心，主要领导亲自带动，动员所有人一起行动起来，执着地向前闯，就一定能拓展好市场，下半年市场营销也一定能取得大的突破。
集团今年施工业务的市场营销目标是1600亿元，这个指标不能动摇。目前，除住总和三个总承包部，集团各二级企业的市场营销都在50亿左右，这还不够，各法人单位要瞄准百亿目标，进一步创新方法，以更大的决心、更高远的目标、更细致的落实去开拓市场。

二、要进一步在项目管理上下功夫

裴总在工作报告里提到最多的一个词就是“法人管项目”，法人管项目是法人通过自身的职能体系对项目进行管控，对项目实现目标管理，这就要求公司的系统和体系要对项目运行提供支撑，更要求我们要进一步强化集约化管理能力。法人管项目要从拿到项目开始，二级公司就要牵头从源头上对项目整体目标、技术体系、项目质量等进行策划，彻底摸清项目底数，对各类资源进行统一调配并支撑项目，同时掌握项目运行情况。

因此，我们要进一步强化集约化管理模式。下一步，集团要坚定不移地强化物资集采工作，通过搭建集采平台对整个集团的集采进行监督。前一个阶段，集团在物资集采方面进行了一些尝试，未来集团至少要有80%以上的材料在平台上进行采购，同时要形成一整套劳务管理体系，通过集采与战采相结合的方式，进一步来压减成本。

在项目管理中，还要进一步强化全过程结算的意识。要从拿到项目就开始策划结算，各二级公司财务系统要牵头，在项目合同设立、平整场地、图纸变更、供应商及分包结算等各个环节，都要考虑后续的结算问题，同时进一步强化二次经营和三次经营，切实提升项目的盈利水平。要加大对分包结算的审核力度，各公司的审计部门要介入，逐步提高分包结算的管理水平。要严格落实项目竣工三个月成本封制度，严格控制项目成本区间，避免给企业带来不必要的损失。

三、要进一步在财务管理上下功夫

（一）要强化全面预算管理

齐占峰同志在不同的会上反复强调要强化全面预算管理，财务部会指导大家把相关工作做好。

（二）要实现核算的标准化

按照集团目前的规模，要做到所有的核算标准化有难度。现在各单位都在推广业财一体化，但是如果连核算标准化都没有，就根本谈不上业财一体化，只有实现核算标准化和管理标准化，才能真正做到业财一体化。如果核算的标准不清晰，审计工作的难度就会增大，因此下一步财务部要牵头加强这方面的工作。

（三）要抓各单位的资金集中管理

下半年，除三个上市公司之外，所有全资二级单位都必须坚定不移地实施资金集中管理。实施资金集中管理，对各单位高质量发展非常有利，资金集中管理之后，可以大大增强集团在银行的抵贷能力和议价能力，降低资金成本，提升抗风险能力和资金调拨能力，从而提升集团对各二级单位的支撑能力。

（四）要加大经济活动分析

项目层面要每个月做一次经济活动分析，各二级单位要每季度做一次经济活动分析，集团要每半年做一次经济活动分析，这也是集团下一步的重点工作。

四、要进一步在投资管理和资产管理上下功夫

（一）关于房地产业务

集团的房地产业务在所有的建筑行业里都是做得最好的，当前不少大房地产商都不行了，但是集团包括住总集团的房地产一直做得很好，在业内打造了良好的口碑。我们要继续发展好房地产，把它作为一个重要的业务继续做下去。

我们也要重视房地产发展过程中出现的问题，首先要加大一级开发的资金回收力度。此前，集团在一级开发上投入的资金量非常大，这是现在集团整体融资规模居高不下的主要原因。对现有一级开发项目的资金要做到应收尽收，千方百计地加大与项目属地政府的沟通力度，尽快推进资金回笼，把资金放到更能发挥作用的领域。其次要继续支持房地产企业在一线城市的成熟区域加快进行土地储备，全力以赴争取优质项目。第三，在城市更新方面，集团正在配合北京市和海淀区推进位于北四环城市中心的城市更新项目，这个项目的成功实施，将在整个北京市中心城区起到非常好的示范作用。开发公司要加大力度把项目做成功，以此为全市的城市更新起到引领作用。第四，要尝试在城市郊区做一些片区开发的业务，从小项目做起，一个项目一个项目地积累经验。第五，要进一步做好房地产去化，要千方百计地抓去化，确实会对成本有影响的项目可以上报集团，集团进行专项研究，确保现金流的健康。对于闲置时间长的、零散的资产，要盘点清楚，能去化的去化，能出租的出租，唤醒“沉睡资产”，让集团所有的资产都能发挥价值。

（二）要做好投资拉动

由集团负责决策、牵头、对接投资业务，要算好账，锁定风险，真正通过投资带动其他业务的开展。在投资拉动的同时，要进一步强化投后管理。集团前面做了很多的PPP业务，项目已经做完了，后面要有人管，这些项目投后管理比项目管理更加重要。要进一步加强对项目运营的管理，要在经济活动分析的时候把这些数据分析出来。

五、要坚定不移地在国际业务上下功夫

尽管目前开展国际业务的难度非常大，但是我们要坚定不移地把国际业务做下去，这是集团转型升级的必然要求，当国内业务越来越少的时候，国际业务是我们的一个出口。需要注意的是，集团开展国际业务只有集团国际事业部一个平台和出口，各全资二级公司要通过这个平台开展国际业务，已经开展国际业务的，要对相关国别进行甄别，市场环境好的国别，要与国际部进行沟通如何把市场维护好，市场环境不适合发展的、风险高的国别要妥善退出。

国际部在开展国际业务过程中，要精心筛选，不能遍地开花，进一步聚焦优势国家，为集团成员企业搭建走出去的平台。要加大港澳市场开拓力度，集团正在建设香港机场，也在重点关注澳门机场项目，港澳地区距离近，与我们同宗同族，沟通便利，未来的投资量非常大。要多做两优项目和优买贷款采购项目，加强履约能力建设，没有能力完成的项目不要做，不要轻易尝试，要保证做一个成一个。

六、要进一步在提升总部管理能力上下功夫

裴总在工作报告里多次强调，总部管理能力的持续提升对整个集团的发展至关重要，只有总部发挥好引领作用，企业这艘大船才能明确航行的方向，这对集团总部各部门、对二级公司一把手都提出更高的要求。我们要有非常清晰的思路，真正发挥战略引领作用。

首先，总部的所有部门要深入思考如何在本系统内实现真正的引领，如何将上下打通，如何通过培训把整个系统的能力和水平提上去，如何真正把系统能力建设好，把系统拿到整个行业里去，与先进单位相同的岗位进行对标。

其次，要把总部的考核能力真正建设起来，充分发挥考核“指挥棒”作用，进一步加大二级公司的考核力度，围绕集团的经济指标，建立起一整套完整的考核体系。

第三，要提升总部的资源调配能力，对二级企业在技术、质量等各方面存在的难题，总部都要有能力、有资源去解决。

最后，总部要真正实现数字化转型。数字化的主责不在信息化办公室，而是在各系统部门。信息化部门是提供服务和支撑，是解决技术上问题，而我们的各个专业系统要根据自己的业务提出自己问题，让信息化部门去解决。数字化不是简单的流程信息化，要发挥算力对施工现场数据和信息的分析等手段，实现更加智能的管理。党的二十大报告和北京市第十三次党代会都明确指出，要想在管理上实现领跑，就要依靠数字化实现跨越式发展。

七、推动主题教育走深走实，以可检验的实效助力集团高质量发展

在全党开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育，是事关新时代新征程党和国家事业发展全局的一件大事。高质量开展好主题教育是集团当前首要政治任务。三个多月来，集团积极落实市委第二十一巡回指导组的工作要求，迅速制定主题教育实施方案和工作方案，通过“七学引领”形成了开展主题教育的良好氛围。下半年，我们要继续加强组织领导，抓好问题整改和专项整治，做好主题教育“后半篇文章”，在以学铸魂、以学增智、以学正风、以学促干上取得新成效。广大党员和职工群众要系统把握习近平新时代中国特色社会主义思想丰富内涵，不断提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力，牢固树立正确的权力观、政绩观、事业观，善于运用蕴含其中的世界观和方法论，推动思想大解放、能力大提升、作风大转变、工作大落实，增强发展企业本领、服务群众本领、防范化解风险本领。要主动把握新发展格局、新时代首都发展和京津冀协同发展新目标新要求，聚焦首都“七有”“五性”，聚焦城市更新、绿色低碳、美丽中国、共同富裕等战略性任务，聚焦稳规模、强管理、提质量、增效益、控风险、抓党建等关键事项，把主题教育激发出来的信心和力量转化为团结奋斗的强大动力，把学习和调研成效转化为推动高质量发展的实际行动，努力在服务新时代首都发展上走在前列、做好示范。

八、落实新时代党的建设总要求，传承红色基因筑牢国企“根”“魂”优势

组建40年来，集团在服务国家和首都经济社会建设发展中，持续跟进用党的创新理论武装干部职工头脑，指导企业改革发展实践，永葆“国企姓党”政治本色，党组织政治功能和组织功能得到有效提升，并形成了“国匠兵魂、使命必达”为文化定位的国匠文化体系。进入新发展阶段，克服前进道路上的种种困难和挑战更需要党建引领，我们要把坚持党的领导、加强党的建设要求贯穿集团发展全过程，以高质量党建引领保障集团高质量发展。具体来说，就是要推动党建责任与经营责任相衔接、党建工作与生产经营深度融合，持续完善不同层级、不同类型基层党建工作，夯实政治根基。要坚持集团选人用人导向，坚持严管与厚爱相结合，大力弘扬企业家精神，大力选拔任用年轻干部，选优配强各级班子成员，优化干部队伍年龄结构。要以举办集团第七届企业文化周、第七届职工运动会等活动为契机，营造践行工匠精神、劳模精神、劳动精神的良好氛围，传承红色基因、赓续军旅文化，进一步激发全体职工干事创业、担当作为。要落实健全全面从严治党体系任务要求，发挥巡视巡察政治监督利剑作用，加强对“一把手”监督，以严的基调强化正风肃纪，锲而不舍落实中央八项规定精神，持续深化纠治“四风”，持续开展“靠企吃企”专项整治，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐。

同志们，百舸争流千帆竞，勇立潮头破浪行。回首集团40年的发展历程，走过的道路是不平坦的，也是不平凡的，取得的成绩是开创性的，也是鼓舞人心的。当前，我们正处在一个伟大的时代、一个变化的时代，发展机遇与挑战并存。我们要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，在市委市政府和市国资委的决策部署下，以更坚定的战略定力、更饱满的工作热情、更顽强的斗争精神，艰苦奋斗、真抓实干、勇毅前行，强化政治忠诚和使命担当，聚焦主责主线，完成好全年工作任务，全力把集团打造成为现代新国企，为谱写中国式现代化的北京篇章作出城建贡献！

谢谢！