在4月13日召开的集团2015年经济活动分析暨经营盘点、考核总结会上，集团公司党委书记、董事长陈代华指出，“视野有多高就能看多远，能力有多强就能走多远，风险管控好效益才能好。”他强调，贯穿集团“十二五”的经济活动分析和经营盘点、考核制度，以详实的数据和精准的分析真实反映了集团的发展轨迹与业绩，提升了企业发展质量和效益，“十三五”期间，我们要继续坚持这项制度，为实现“做强总部、做大资本，推进产业链协同发展，构建千亿级企业集团”的目标夯实管理根基。
集团公司领导班子、市国资委派驻集团公司监事会、集团公司总法律顾问、经理助理及副三总师，集团公司机关各部室负责人、集团经营盘点督导组成员、各全资控股参股企业主要领导及相关负责人参加了会议。会议由集团公司党委副书记李卫红主持。
集团公司副总经济师、企业管理部部长吴东慧和经营管理部部长刘凤元分别作了“2015年度经济活动分析”和“施工单位2015年年终经营盘点、考核及分析”报告。两份报告以“数字”和“图表”的形式如实反映了2015年集团完成市国资委下达的经营业绩指标情况，在“十二五”发展的时间轴上，详细、精准的数据以图表的形式全面、深刻地分析和总结了企业发展业绩，描绘出集团实现“十二五”完美收官的发展轨迹。在集团内外部对标的空间轴上，量化的指标和客观的分析引人深思，催人奋进。
2015年集团全面超额完成市国资委考核目标，各项指标均进入市属企业前十行列，继续在市属建筑企业中领跑，集团资产总额和市场营销额双超千亿，正式跨入千亿级企业行列。分析数据显示，城建工程稳步发展，是集团营业收入的主要贡献者；城建地产主要业务指标发展良好，是集团利润的主要贡献者；城建设计上市后，各项指标增速均高于集团整体增速；城建园林发展稳健；城建置业物业经营收入稳定提高；城建资本投资收益快速增长。
去年底今年初，集团对760个工程项目进行了经营盘点考核，实现了经营考核全覆盖，长效管控机制日趋成熟完善。经营盘点考核表明，自2010年推行“四清晰一分明”项目管理机制以来，集团施工项目潜盈面5年间提升了27.88%，有效遏制了重大潜亏；建立起集团统一的经营要素管控对标分析规则和考核办法，形成了良性的经济环境和秩序，施工项目经营要素管控能力不断提高；项目管理目标责任制逐步完善，项目经营过程管理持续加强，项目管理水平稳步提升。
围绕“十三五”时期成为“国内领先的城市建设综合服务商”的集团新定位和经济发展新常态，报告对2016年企业发展提出了具体的建议和量化的考核指标，要求集团公司及所属各单位抢抓机遇、奋发有为、协同发展，全力打造六大产业子品牌，努力推动集团规模、质量和效益均衡高效发展。
汇报结束后，集团公司领导向2015年度经营盘点考核活动中表现突出的工程总承包部、八公司和十六公司颁发了“经营盘点、考核及分析活动”优胜单位流动奖杯。
集团公司总经理郭延红在会上指出，两份报告各项数据表明集团“十二五”收官完美，综合分析点明了当前集团面临的机遇和挑战，为集团“十三五”发展指明了方向和主要发力点。对于2016年及“十三五”期间，集团六大产业子品牌的发展和建设，郭延红提出了具体要求。她说城建工程品牌是集团未来健康持续发展的基础和中流砥柱，要有效落实“四清晰一分明”的项目管理机制，提升盈利能力，真正实现提质增效；城建地产品牌所有资本要实现利润最大化，切实为集团的发展奠定好的基础，“十三五”期间，要通过“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”，实现稳健发展；城建设计品牌是今后集团重点上扬的板块，要通过打造可复制的安庆模式，总结PPP项目运作经验，引领产业链发展；城建园林品牌是集团“十三五”重点培育的板块，今年必须完成市场布局，稳定商业模式，有效扩展规模，为今后上市打下坚实的基础；城建置业品牌的规模在“十三五”期间将达到百万平方米的规模，要通过智慧楼宇、绿色建筑等的发展，逐渐走向高端；城建资本品牌要不断增强投融资能力，充分发挥资本市场对企业发展的巨大推动作用。
集团公司党委书记、董事长陈代华指出，今天的会议主要有两个目的，一是交底，二是对标，各项数据表明我们已经成长为一个优秀的大型企业集团，主要体现在以下几个方面。一是企业整体具有成长性。六大产业组成了完整产业链，城建工程、城建地产在品牌、规模和资本方面已经形成了竞争优势，城建设计、城建园林、城建置业和城建资本极具成长性。二是企业发展具有稳健性。连续多年的数据分析表明，“十二五”期间集团各项指标都在持续提升，资产负债率持续下降。三是经营风险具有可控性。集团施工项目实现“四清晰一分明”的经营理念，施工企业年度预算决算、离任审计、经营绩效考核审计、经济活动分析和经营盘点等各种措施互相印证，使得风险可控。四是企业具有较强的行业影响力。集团成功转型升级，以及承担的重点工程建设任务，彰显了集团的行业影响力。
陈代华指出，集团的管控模式有两种，一是强化法人治理结构管控模式，二是法人治理结构加业务指导层面的管控相结合的模式。集团施工主业及控股施工企业实行第二种管控模式，参股企业及施工主业以外的企业更多地侧重于第一种模式。集团总部各部门要针对产业结构调整新形势，积极适应法人治理结构、业务调整、管控模式等方面的新要求，主动加强研究，实现集团的管控目标。集团公司已经完善了董事会、党委会、经理办公会等议事规则，下一步将进一步强化对派出董事、监事的管理，加强对国有资产的监管。各二级单位也要积极适应集团的管控方式，加强自我管控，促进企业发展。
陈代华分析市场形势时指出，国家提出了“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念，经济发展新常态下，房地产在一线城市表现出较强劲的成长性，建筑施工企业仍然具有难得的发展机遇。他说，集团是在完全竞争的行业中成长起来的完全竞争型企业，拥有地处首都的区位优势，在“一带一路”建设、京津冀协同发展、疏解非首都功能、城市基础设施、城市副中心和新型城建化建设等难得的机遇面前，我们一定要深入分析形势，充分发挥产业协同所形成的合力，大力推进PPP项目等新模式的运作，在充分竞争的项目上取得更大的营销业绩。关于下一步工作，陈代华要求，要制定具体有效的措施，抓好全年指标的落实，在做好存量的同时，研究增量发展，把握好“营改增”对企业生产经营各方面的影响，在对标管理中抓好企业的内控，充分挖掘管理模式潜力，发挥好综合优势，研究布局好本单位全年工作，提升企业发展质量，确保实现“十三五”的精彩开局。