在集团2011年工作务虚会上的讲话

集团公司总经理 徐贱云

（根据录音整理，未经本人审阅）

同志们：

刚才听了六个小组召集人的发言，上午也参加了第二小组的研讨会，很多同志踊跃发言，从房地产开发、设计咨询、工程总承包、二级企业改制、园林企业、人才战略、薪酬政策等各个不同的方面为集团2011年的工作提出了很多宝贵意见。今天，借这个机会，我也谈一些个人的想法。

一、 2010年工作简要回顾

2010年是我们城建集团稳健快速发展的一年。这一年，我们面临很多风险、困难和挑战，从国际大环境看，金融危机在延续；从国内形势看，一些调控政策的陆续出台，特别是涉及到房地产行业、建筑行业的政策，还有金融政策，从适度宽松已经过渡到了稳健的货币政策；从集团自身看，我们面对“后奥运”的阴影，从这两天各部门的汇报可以看出，经历了2008年的辉煌，2009年和2010年我们的业绩继续向好，可以说，我们已经走出了“后奥运”的阴影，实现了稳健快速的发展。

第一，市场营销实现了新的跨越。2010年，我们的市场营销总额达到460亿，增长幅度是2009年以前所没有的，其中工程承包合同额364亿，地产合同额比上年增长30%，设计咨询也实现了大幅度增长，我们市场营销工作实现了跨越式的发展，迈上了一个新台阶。

第二，生产形势良好。从指标上看，2010年，我们的经营额达到432亿，总产值388亿，开复工面积达到了2590万平方米。一个普通的省会城市，每年的开复工面积估计有三、四千万，我们城建集团一家就有2590万，这说明我们已经达到了一定的规模。同时， 我们的生产任务也完成得不错。轨道交通建设以亦庄线为代表，亦庄线全线20多公里，有明挖，有暗挖，有高架，我们只用了一年多的时间就竣工交付投入使用。我们的前身是基建工程兵，地铁一号线、二号线就是我们修的。然而今天，随着技术的进步，我们地铁的施工能力、管理能力和经营能力也与30年前比不可同日而语。在公共建筑方面，我们承担的国家博物馆工程基本完成了，建设过程很顺利，现在只剩验收和调试，特殊的地理位置，19.5万平方米的建筑面积，复杂的管理，紧张的工期，文化部领导、国家博物馆领导对我们的工作非常满意。还有其它很多工程，我们都做得很漂亮；在外埠，广州亚运会篮球馆得到了很高的评价，经营的结果也不错，这是我们五棵松体育馆锻炼出来的队伍完成。还有一些外埠的机场也干得非常好，像总承包部施工的昆明机场、十公司施工的南昌昌北机场，干得都不错。

第三，财务指标实现了历史性的跨越。从昨天召开的市国资委系统工作会情况通报看，我们集团2010年的营业收入262亿，在市国资委所属国有企业里排名第五，排在我们前面的分别是首钢、北京汽车控股、首旅、北京控股；我们的利润总额在市国资委系统排名第七，第一次进入了前十名。城建集团的国有净资产在30亿左右，排在我们前面的六个集团的国有净资产都比我们多一倍以上。资本创造利润，我们用30亿的国有权益创造了15个亿的总利润。我们不是资本密集型企业，而是人员密集型或者说是劳动密集型的集团，能够通过这几年的改革调整，在董事会和常委会的领导下，利润从2个多亿到15亿，实现了跨越式的发展。我们经营性的收款达到了268亿，同比增长了12%以上。这仅包括股份公司2010年的销售收入，也包括集团各总承包部及控股的二级公司，不含改制企业。

第四，职工群众的利益得到了较好的保护。2010年，我们职工的平均工资达到55000元，同比增长7%。我们集团有26000多人，每个月集团领导班子成员都会收到一张全集团各单位的工资发放和五险一金缴纳报表。2010年集团绝大部分单位都按期足额发放了工资，也支付了职工的五险一金。其中有一些公司一直表现较好，像控股企业五公司、安装公司以及亚泰公司、三公司、六公司等大部分改制企业。还有一些公司2010年在这方面有非常大的进步，像二公司、四公司、七公司、八公司等。特别是七公司、八公司，以前经营非常困难，能够做到按时发放工资和缴纳五险一金难能可贵，这正是我们上上下下坚持落实科学发展观，为职工谋利益的具体体现。

第五，集团总部信息化管理迈出了新的步伐。多年来，我们信息化管理基础比较差，监事会也给我们提出了信息化管理落后的问题。现在，通过十几个月的努力，集团公司的信息化管理系统按照建设部特级资质就位的要求，已经上线运行了。这一系统包括十几个子系统，需要在运行中不断完善。我们多次明确，信息化管理是子系统部长负责制，以后我们所有的工程总承包业务都要用计算机在网络上完成，各部门负责人必须熟练掌握，这是我们迈上了信息化管理的关键。

当然，其他各个方面的成绩还有很多，我在这里就不一一叙述了。

二、2011年工作的几点设想

应该说，2011年，我们面临的机遇要大于2010年，同时，我们面临的挑战也可能要大于2010年，北京和全国的建设在发展。这包括国家房地产的政策和信贷政策，行业竞争环境，以及管理成本、民工工资成本等成本上涨的压力等。在这些机遇和挑战面前，我们要集中智慧，谋划今年的工作，要按照集团新的发展规划，结合今年新的形势和变化，进行相应的调整，提出解决问题的思路和方法。

第一，坚持工程承包高端化。工程承包业务要继续向高端化方向推进。昨天市国资委的工作会明确提出，包括建筑业在内的十几个行业，都要向高端化方向推进，与我们的战略完全一致。所谓高端化，是指向高技术含量和高附加值方向发展。一方面要以我们的技术实力推动工程项目的高端化，另一方面要通过投资带动工程总承包实现较大的利润，实现高附加值。要强调“有所为而有所不为”。高端的工程我们就要“有所为”，低端的工程比如普通住宅，我们的三个总承包部今后是否可以考虑原则上不再承揽。还有那些最低价中标的项目，外埠的一些中小工程，我们是不是也在原则上“有所不为”。现在我们的营销额中，外埠的比例超过51%了，我们还要继续拓展外埠市场，要通过人才本地化等措施强化外埠工程管理。但是北京这个市场我们也不能丢。奥运会虽然已经过去了，北京建筑市场还在发展，根据建委的统计和年报，北京每年批出去的合同增长都在15%以上。今年更是大有机遇，北京CBD核心区建设、通州新城、丰台新城，都要建设300到400米高的大楼，还有北京地铁建设，这些都是北京的高端项目，我们的各个总承包部以及建设公司、二公司、五公司等实力强的公司，都要向高端化方向发展。

第二，坚持地产开发高效化。昨天大家可能也注意到了，我们对股份公司、新开发公司的考核体系做了比较大的调整，特别是股份公司。股份公司的100分里面有75分是按照上市公司的平均值来考核的。全国一共70多家房地产上市公司，他们的平均值就是股份公司的考核值，得到这些平均值股份公司就是100分，超过了就增加奖励。去年我就说过，什么是高效化？至少有两个指标，第一就是权益利润率——ROE，这是核心指标。开发公司只有一个市场化指标，就是ROE，参照上市公司的平均值来考核。ROE越高就越高效，ROE越低越低效。ROE之外一个就是营业收入。同样的总资产能够创造更大的营业收入就是高效，同样的总资产创造较低的营业收入就是低效。另外，我们还增加了发展指标，就是土地储备现金投入。这样，我们的地产开发高效化就有了初步的考核体系。我们股份公司的净资产50多亿，万科有500个亿，我们不可能跟万科等企业拼资金，我们总的利润或者营业收入跟他们比不了，但我们可以比ROE，比效益指标。房地产之外，我觉得我们其它的板块，比如工程总承包，董事长多次提出目前产值利润率不到1%，还有设计咨询，也同样存在一个高效化的问题。高效化、高端化、规模化，实际上是对三个板块的统一要求，只不过是三个板块有所侧重而已。高效化、高端化、规模化，已经成为我们新的发展规划的要求。我个人理解，房地产行业之外，其他行业也要高效化，要做到效率高、盈利能力强。董事长在我们原有的“三个特别”的基础上加了“两个特别”：“特别能管理，特别能盈利”，这就是要高效化。当然还有EVA指标，这是国资委对我们的考核，目前已经在北京所有的国有企业里面推广实行。所谓EVA，就是指管理层创造的价值，是企业在所有者权益应该赚取的利润之外，管理层额外赚取的利润，也就是刨去了资本成本的利润。我们的企业经营者都要考虑EVA指标，要研究一下自己的EVA，评估一下我们的经营层到底创造了多少价值。在股市中，很多分析师说，许多企业包括中央的大企业，EVA是负值，这就意味着管理层破坏了资产、损毁了价值，而不是创造了价值。可以自豪地说，最近几年，我们整个集团的EVA已经由负值变成了正值。

第三，坚持设计咨询规模化。2010年集团设计咨询的营销额收入，包括市场占有率都有了很大的提高，设计合同额实现了11.5亿，设计产值10亿，设计咨询板块跨上了新的台阶。北京的设计单位里面，只有北京市建筑设计院比我们设计院收入要多、规模要大，其他的都比我们要少。但是对照设计咨询规模化的要求或者离组建第二个上市公司的要求， 2011年，我们还得做出更大的努力，努力的方向是EPC总承包、以设计带动工程总承包或者以设计带动BT、BOT。以设计院的资金状况来说，拿出两三个亿去投资搞BT和EPC，完全可以做到。亦庄BT项目实际上我们集团公司一分钱没花，虽然以城建大厦做抵押，但资本金的投入是零，这是最聪明的资本运作。工程总承包部、建筑总承包部，都可以搞BT。如果要净投资现金10亿，我们可以通过买地等途径实现高回报，而不是拿10亿去垫资给别人。我们要开动自己的脑筋运作BT项目。我们现在的目标是投1个亿带动10个亿的承包额，1个亿的投资通过三五年的运作能带回1个亿的利润，因为我们的净资产只有30个亿。巧妇难为无米之炊，虽然我们不是无米，但至少是米不多。如果把这30亿全部拿去搞BT施工垫资，然后五年十年后把钱拿回来，这种事我们坚决不能干，但是1个亿换来10个亿的施工产值、三五年能赚回1个亿的利润，我是赞成的。包括设计咨询去搞BT，我也是持同样观点。通过这些方式来促进设计咨询规模化，就能够带动施工单位一起创造更多的利润和更好的效益，有利润我们职工的收入就可以每年都增长。我们也希望每个人收入都有所增长，但如果你不能通过自己的努力挣来钱，甚至越来越亏损，那就不可能增加职工收入，因为它不可持续。生存都不可持续，还能持续发展吗？只有有了好的效益，职工才能够涨收入，我们集团有的二级施工单位，机关部长都能拿到近20万，那是有效益支撑着的，有利润支撑着的。

第四，要努力抓好项目管理。项目管理是我们的当家本领，没有项目管理，没有项目承包就没有城建集团的今天。但也恰恰是项目管理，直到现在还存在很多问题。监事会监督检查意见里面有一条，消灭两个亏损形势严峻，任务依然很艰巨。两个亏损里面一个是亏损单位，另外一个是重大亏损项目。我们现在通过这几年的改制，已经有25家企业改完制了，安装公司已经改完了，十公司目前也差不多了，未改制的二级单位也就是6个左右。我们在哪里消灭亏损单位？主要就在这六个公司里头，当然三个总承包部也要消灭重大亏损项目。我觉得经营系统这几年的工作做得不错，为消灭“两个亏损”做出了巨大努力，收到了成效。怎么来消灭重大亏损项目？主要是要搞好项目承包的七个主要环节，做到签责任状、交抵押金、有奖有罚、过程监督，无非就是这些措施。应该说一些公司在往好的方向发展，正在逐步加强项目管理、消灭“两个亏损”，比如七公司和八公司。七公司连续亏损了很多年，但是，2009年集团给他们班子兑现了，因为经过审计七公司当年盈利了；八公司是原戎泉公司和老新隆公司合并而成的，总共就三四百人，以前亏损也是不得了。但是他们在这种基础上，在那种人力资源的条件下，通过领导层和全体职工的努力，目前没有拖欠工资和五险一金，并且实现了盈利，拿到了集团公司核发的年度兑现奖。这样我们就把亏损的七公司、八公司消灭了，变成了新的盈利的七公司、八公司。那么建设公司等亏损单位能不能在两三年内也实现扭亏为盈呢？现在我们也有一个政策，比如从亏损5000万变成亏损2500万我们也会奖励，奖励多少我们会研究。当然这些都不叫兑现奖，只能叫减亏特别奖励。通过这些措施我们来引导帮助亏损企业尽快走出亏损，但是那些基层项目部就得由二级企业管。集团公司直接管的是二级公司，但我们也有管项目的政策，希望各公司按照这些政策来好好研究怎么管项目，增加项目盈利，减少项目亏损，最后实现平衡或者盈利。在这种情况下领导层就可以涨工资，当然光给领导涨不行，更多的基层同志、困难职工也得涨。涨了工资就增加了成本压力，成本增大公司就可能亏损，亏损了以后怎么生存和发展呢？所以得靠自己，一定要减少项目亏损额、消灭亏损单位，一定要尽可能多地盈利，只有多盈利大家才能多涨工资。

项目管理还有一个重要的方面就是抓信息化管理。虽然2010年集团公司在信息化管理方面迈出了新的步伐，但是还不稳定，我们项目的上线率还不高。项目信息化管理非常重要非常好，它可以使项目管理置于阳光之下。现在项目管理在细节上有很多说不清的地方，一个单位30个项目部，光是钢筋的价格就有四五种，每吨差价就达两三百块钱，这些都不公开。一旦这些内容上了线，所有领导当天就能知道，项目管理成本谁高谁低我们一目了然，这难道不是好东西吗？为什么不上线呢？是不是真的有些人怕上线呢？怕上就说明他有问题，我们就得查就得管了。如果所有二级公司项目管理信息都上线了，项目管理置于监督之下自然就会规范得多。这就是信息化管理的好处，我希望二级单位都要加强这项工作，花点钱没关系，何况也花不了多少钱。信息化要结合实际，管用就好，适合大多数人使用就行。

第五，要做强做优集团母公司。这一点原来没有提过，现在市国资委提出了明确要求，市场竞争也有这样的要求。为什么要这么提呢？就是因为集团母公司目前不强不优。集团有些子公司很强，比如股份公司，所有者权益52亿，集团公司所有者权益30亿，从这个角度上说股份公司比集团公司强，也比集团公司大，其他如开发公司、新城公司也都比较强。由于母公司多年来通过银行贷款，消化了二级单位改制时的潜亏，支付二级单位买断职工费用，加上十几年来解决新隆新望等一大批遗留问题，使得到了2010年集团公司的净负债达到18亿，也就是没人还利息的钱18亿，这样的集团母公司还强吗？还优吗？

集团公司多年来净利润都是负的，为什么是负的呢？新会计制度规定没有现金分红一律不算利润，可是支出是必须的。二级公司改制的的遗留债务都是集团母公司支付的，银行的贷款也由集团母公司归还。可是二级公司分红没有及时到位，没有百分之百的利润都分红。比如说股份公司有40多亿留存收益和未分配利润，其他单位也有，如果他们都分给母公司了，那母公司利润就不会是负的了。现在我们是负的，短时期可以，长时间不行，是不可持续发展的，甚至是不可持续发展的。集团公司是我们这个舰队的旗舰，我们要研究怎么把旗舰打造好，才能使整个舰队都好。今年我们提出了一些新的想法，股份公司是上市公司的，我们没法定；今年拿开发公司和新城公司试点，要按使用的国有权益的6%来交现金分红，这是他们兑现的前提。集团总部的其它单位，三个总承包部上交利润1亿现金，设计院分红利润都是现金，股份公司去年也上交四千多万。这些国有资本的收益，我们要加强管理，要借此做强做优集团母公司，这是市国资委和市政府的要求。当然不是说我们负18亿就要影响到二级企业的改制进程，该怎么改还怎么改，丝毫不受影响。但是如果没有一个很强很优的母公司的带领，这个舰队打不了胜仗。所以我们要做强做优母公司，大家都要从各自的角度，尽可能地来维护集团母公司这个旗舰。通过大家的智慧，我们一定能够做强做优集团母公司。

以上所讲，算是个人的发言，说得不对的地方请大家批评指正，谢谢大家！